NL

Meyer’s Management Models - deel 7: Competitietornado

Human Resources Strategy & Innovation

Hoe ontwikkelt de concurrentie zich in mijn sector en hoe kan ik daarop adequaat reageren?

 

AMS_Ron-11a

Behalve in geval van een monopolie, moeten bedrijven met hun rivalen concurreren om potentiële klanten voor zich te winnen. Bedrijven kunnen andere bedrijven overtreffen door goedkoper, beter en/of anders te zijn.
Geen enkele van deze competitieve voordelen is evenwel duurzaam: er zullen altijd uitdagers zijn die een inhaalbeweging proberen te maken.

Dit proces van voortdurende concurrentie jaagt de industriële evolutie aan. Bedrijven hebben  soms het gevoel dat ze de roltrap naar beneden aan het oprennen zijn – rennen om stil te staan.
Ze moeten telkens weer de waarde die ze bieden verbeteren.om in de race te blijven.

Ontdek hoe je strategische organisatieverandering & -transformatie kan sturen

Conceptueel model

De Competitietornado illustreert de stormachtige dynamiek die de evolutie van de meeste sectoren aanjaagt. Het model laat zien hoe het competitieve voordeel begint wanneer een bedrijf als eerste een nieuw product of een nieuwe dienst op de markt brengt. Maar de daaropvolgende competitieve voordelen worden gerealiseerd door steeds dichter bij de klanten te komen en aan hun specifieke behoeften te voldoen. Met andere woorden, de vroege evolutie van de sector wordt ingegeven door productinnovatie (typisch technologiegedreven), terwijl de evolutie in een later stadium wordt gestimuleerd door waarde-innovatie (typisch klantgericht).



Slide1

Hoewel klanten in eerste instantie misschien enthousiast zijn over nieuwe productkenmerken, gaan ze die al snel vanzelfsprekend vinden. De kenmerken worden zo onderdeel van de ‘normale’ verwachtingen van klanten, waardoor bedrijven op zoek moeten naar het volgende niveau van nog onvervulde behoeften.
De stap naar de volgende fase van de evolutie is een hele uitdaging voor bedrijven: ze moeten niet alleen een beter inzicht krijgen in de waardeperceptie van hun klanten, maar ze zullen allicht ook hun onderliggende businessmodel en organisatiesysteem moeten veranderen. Merk op dat een disruptieve productinnovatie op elk moment de evolutie van een sector volledig kan omgooien, zodat het opnieuw beginnen wordt vanaf productbeschikbaarheid.

7_Ron_Meyer_Competition Turbo_Youtube

Kernelementen

In dit model zijn er vijf algemene niveaus van waardecreatie waarop het competitieve spel kan worden gespeeld. De volgorde kan per sector variëren en in sommige gevallen zijn extra niveaus mogelijk (vandaar ook het vraagteken in de figuur). De vijf niveaus zijn:

      1. Productbeschikbaarheid. Wanneer een nieuw type product of dienst wordt gelanceerd, zijn klanten al tevreden met het feit dat het er is. Zo’n verkopersmarkt kan blijven bestaan als er drempels zijn die andere bedrijven ervan weerhouden om aan het competitieve spel deel te nemen, zoals octrooien (bv. geneesmiddelen op voorschrift), licenties (bv. vliegreizen), schaarse hulpbronnen (bv. ontginning van zeldzame metalen) of schaalvoordelen (bv. grote vliegtuigen).
      2. Productkwaliteit. Zodra er meerdere spelers in een productcategorie zijn, streven bedrijven er doorgaans naar om een betere klantwaarde te creëren door het beste product of de beste dienst in een bepaalde prijscategorie aan te bieden. Zo’n meerwaarde voor de klant kan je bereiken door bijvoorbeeld functies toe te voegen, de duurzaamheid te verhogen, het ontwerp te verbeteren, het gebruiks- en onderhoudsgemak te verhogen en/of het luxueuzer maken van het product of de dienst.
      3. Productoplossing. Zodra diverse spelers allemaal meer dan de standaardkwaliteit bieden, verschuiven bedrijven hun waardecreatie meestal van het geven van input (producten) aan klanten naar het geven van de output (resultaten) die de klanten nodig hebben. In plaats van een auto te leasen, zullen ze dus mobiliteitsoplossingen aanbieden. Dergelijke waardeproposities omvatten allerlei ‘omkaderende’ diensten rond het kernproduct of de kerndienst, zoals financiering, verzekering, levering, installatie en onderhoud.
      4. Oplossing op maat. Bedrijven kunnen nog een stap verder gaan in de waardecreatie door hun oplossingspakket af te stemmen op de specifieke resultaten die elke individuele klant nodig heeft. Dit vereist dat bedrijven nog dichter bij hun klanten komen, inzicht hebben in hun specifieke eisen en deze eigenlijk segmenteren in markten van één, terwijl ze er ondertussen voor moeten zorgen dat de kosten van het maatwerk lager zijn dan de extra toegevoegde waarde.
      5. Beleving op maat. Zodra de aangeboden waardepropositie volledig geoptimaliseerd is, verschuiven de bedrijven hun focus meestal van het creëren van waarde op het moment van de ruil/verkoop naar het creëren van waarde gedurende de hele ‘customer journey’. Bedrijven proberen de hele ervaring zo aangenaam mogelijk te maken, vanaf het eerste contact over oriëntatie en aankoop tot gebruik en uiteindelijk beëindiging of verwijdering van het product of de dienst.

5_Ron_Meyer_House_of_Engagement_Facebook

Kerninzichten

  • Vijf types van waardecreatie voor de klant. Er zijn vijf algemene niveaus waarop je het competitieve spel kan spelen. Deze zijn elk gericht op een ander type van waardecreatie voor de klant: de productbeschikbaarheid, -kwaliteit en -oplossing en de oplossing en beleving op maat.
  • De sector evolueert volgens de vijf types. Terwijl concurrenten wedijveren om superieure waarde te creëren en de verwachtingen van de klanten telkens stijgen, ontstaat er een vicieuze cirkel - de tornado van de competitie. Deze industriële dynamiek evolueert over het algemeen volgens de vijf types, opeenvolgend zoals niveaus.
  • Elk volgend niveau vereist meer klantgerichtheid. Het laagste niveau van waardecreatie voor de klant is nog steeds zeer leveranciersgericht, maar elk volgend niveau vereist meer klantgericht denken en gedrag. Bedrijven hebben het er vaak moeilijk mee om dit te realiseren.
  • Elk volgend niveau vereist meer waarde-innovatie. Op het laagste niveau van waardecreatie voor de klant bouwen bedrijven competitief voordeel op door (technologiegedreven) productinnovatie, maar op elk volgend niveau wordt het steeds meer een kwestie van (klantgerichte) waarde-innovatie.
  • Elk volgend niveau vereist een verandering van businessmodel en organisatiesysteem. Het is moeilijk om van het ene naar het andere niveau te gaan, omdat het businessmodel en het organisatiesysteem moeten worden aangepast.

Deze blog is onderdeel van een serie, indien je alle blogs wil bekijken klik dan hieronder:

Lees meer