NL

Meyer’s Management Models - deel 13: Strategieontwikkelingscyclus

Human Resources Strategy & Innovation

Welke stappen moeten we doorlopen om een effectieve strategie te ontwikkelen?

Een strategie is de actiekoers die een organisatie volgt om haar doel te realiseren. In tegenstelling tot het meest voorkomende gebruik van de term, is een strategie niet wat een organisatie van plan is om te doen (haar actieplan), maar wat ze effectief doet (haar actiepatroon). Strategie is geen set van documenten, maar een set van daden. 

13_Ron_Meyer_Strategy_Development_Cycle_Youtube

Strategieontwikkeling is het proces van het aanpassen van de actiekoers van een organisatie om die zo goed mogelijk af te stemmen op de omgeving waarin ze actief is. In de praktijk komt dit erop neer dat strategieontwikkeling gaat over het in vraag stellen van de huidige acties, het bepalen van een meer passende set van acties, en het laten uitvoeren van deze acties door mensen in de organisatie.

Conceptueel model

De Strategieontwikkelingscyclus beschrijft hoe mensen in een organisatie vier stappen moeten doorlopen om hun acties aan te passen. Het model gaat niet dieper in op de typische analytische stappen die nodig zijn om een strategisch plan op te stellen, maar wel op de gedragsstappen die nodig zijn om het actiepatroon van mensen in beweging te krijgen. De strategieontwikkelingscyclus licht zo het traject toe dat mensen in een organisatie samen afleggen om effectief hun acties aan te passen.

Normaal gezien doorlopen niet alle strategische topics op hetzelfde moment en in hetzelfde tempo de cyclus. Op elk moment zullen er in elk van de vier kwadranten van de cyclus verschillende topics spelen.

Strategy Development Cycle

Kernelementen

Dit zijn de vier stappen van de strategieontwikkelingscyclus:

  1. Van actie tot bewustwording: identificatie. Meestal zijn mensen in een organisatie zo druk bezig met het opvolgen van de bestaande business (exploitatie), dat ze minder focussen op het verkennen van nieuwe kansen en bedreigingen (exploratie). Ze kennen de bestaande situatie, ze hebben organisatorische routines ontwikkeld, en ze hebben tastbare resultaten te halen. Potentiële toekomstige topics zijn daarentegen nog vrij vaag, brengen allicht ongemakkelijke veranderingen met zich mee, en kunnen de focus afleiden van de huidige performantie-eisen. Maar hoe onaantrekkelijk dit ook mag lijken, toch is het essentieel om potentiële topics te identificeren en de organisatie ervan bewust te maken dat de huidige actiekoers wellicht zal moeten worden aangepast.
  2. Van bewustwording tot agenda: interpretatie. Door de groeiende bewustwording van een breed scala aan kansen en bedreigingen, zal de organisatie moeten kiezen welke topics het belangrijkst en het meest urgent zijn. Deze prioritaire topics zullen bovenaan de agenda van de strategie moeten staan. Maar in een VUCA-omgeving is het bepalen van belang en urgentie een kwestie van interpretatie, niet van berekening. Of mensen denken dat bedreigingen zich effectief zullen voordoen en dat kansen echt aantrekkelijk zijn, zal afhangen van de manier waarop zij deze kaderen en welke interpretatieve invalshoeken ze gebruiken.
  3. Van agenda tot aanvaarding: formulering. Als een topic eenmaal op de strategieagenda staat, is het duidelijk dat de organisatie op de een of andere manier van koers zal moeten veranderen, hoe disruptief dit ook mag zijn. Met andere woorden, er zal een nieuwe set van acties moeten worden geformuleerd die beter past bij de topics zoals deze worden geïnterpreteerd. Maar deze aanpassingen zullen ook moeten worden omarmd door wie ze moet uitvoeren. De stap van formulering van een nieuwe strategie brengt vaak heel wat uitdagingen met zich mee, omdat niet iedereen in de organisatie meteen de interne veranderingen zal aanvaarden die de externe eisen met zich meebrengen.
  4. Van aanvaarding tot actie: implementatie. Eens er een breed gedragen nieuwe koers is uitgezet, is de laatste stap het daadwerkelijk bijsturen van de koers van de organisatie. Maar zelfs al zijn mensen bereid om te veranderen, dan nog betekent dit niet noodzakelijk dat ze makkelijk kunnen veranderen of zelfs maar duidelijk zicht hebben op wat moet veranderen. Tegelijkertijd kan de strategieontwikkelingscyclus nog tijdens het realiseren van de nieuwe koers helemaal opnieuw beginnen, omdat mensen vaststellen dat sommige van de nieuwe acties niet effectief zijn of overbodig zijn geworden door nieuwe ontwikkelingen waarvan ze zich bewust zijn geworden.

Kerninzichten

  • Strategieontwikkeling gaat over daden, niet over documenten. Veel mensen zien strategie als een actieplan dat door één iemand in een PowerPoint kan worden opgesteld. Maar strategie is een actiekoers die door een groep mensen wordt gevolgd. Het komt er bij strategieontwikkeling dan ook op neer om mensen in de organisatie aan te zetten tot het afstemmen van wat ze doen op de zich ontwikkelende omstandigheden.
  • Strategieontwikkeling is een traject, geen event. Het veranderen van de koers van een organisatie is niet iets wat één keer per jaar gebeurt. Koerswijzigingen zijn gebaseerd op vier stappen - identificatie, interpretatie, formulering en implementatie - die continu moeten worden doorlopen, en waarbij diverse topics in de diverse stappen in de cyclus spelen.
  • Strategieontwikkeling gaat over mensen, en niet over data. Het strategieproces is geen analytisch traject van gegevens, maar een gedragstraject dat mensen doorlopen - ze moeten zich bewust worden, de agenda bepalen, aanpassingen aanvaarden en nieuwe acties doorvoeren.
  • Strategieontwikkeling is subjectief, en niet objectief. In elk van de vier stappen van het traject worden mensen uitgedaagd om oude zekerheden los te laten en nieuwe mogelijkheden te verkennen, om creatief te zijn en om uit hun comfortzone te komen. Dit zijn stuk voor stuk allesbehalve makkelijke of eenvoudige uitdagingen.
  • Voor strategieontwikkeling heb je een gids nodig, geen god. Om hen door de strategiecyclus heen te helpen, hebben mensen geen behoefte aan leiders die denken dat ze alle antwoorden kennen en die dan ook willen opleggen. Ze hebben leiders nodig die hen kunnen begeleiden door hen te faciliteren, uit te dagen en te ondersteunen.

Deze blog is onderdeel van een serie. Klik hier voor een overzicht.

Leer meer tools en inzichten met de masterclass Change Manegement

AMS_Change_management_Social5