Veel bedrijven en organisaties maken zich op om te herstructureren en de vraag dringt zich op wat ze met hun middenkader gaan doen. In deze blogpost pleit Koen Marichal vanuit de wetenschap voor een sterk en dynamisch middenveld. Bedrijven die zich rijk cijferen door managers weg te saneren zonder visie op hun middenkader, doen meer kwaad dan goed.
Toen Wouter Torfs enkele maanden terug aankondigde 24 mensen te ontslaan, viel heel de goegemeente over hem heen. De commotie toonde hoezeer ons bewustzijn vernauwd was. Alsof bedrijven hier zonder kleerscheuren kunnen doorkomen. Ondertussen is het niet bij te houden hoeveel en hoe hard bedrijven herstructureringen voorbereiden. De cijferaars en onderhandelaars draaien overuren, samen met mensen aan de top. Ondertussen houden middle managers de tent recht. Maar ook zij zullen het gelag betalen.
“Ik ben middenkader in een ziekenhuis en in deze tijden een echte spilfiguur. Ik krijg alles naar me toe van de echelons boven en onder. Het is een heel veelzijdig takenpakket met enorm veel plannen, organiseren, delegeren.” getuigde een hoofdverpleegkundige tijdens een workshop op 8 mei. “Het voelt onwerkelijk. Dag en nacht paraat, plannen en protocollen uitwerken, informeren, luisteren, op de tafel kloppen, enz.” Ze beschrijft het leven van een middle manager ‘on speed’. Middle managers capteren de marsorders van de organisatie en implementeren, implementeren, implementeren. “Ik heb vandaag reeds 8 vergaderingen achter de rug. Nog 3 te gaan.” vertelt een operations manager in een farmaceutisch bedrijf in een leiderschapsprogramma. “Het stopt niet. En ondertussen stroomt de mailbox vol.” Dit is het bestaan van veel managers in grote, complexe organisaties, ‘the unsung heroes of this crisis’ noemde een journalist in The Financial Times ze op 21 maart.
© Yannick Pelegrin, 2020
Het einde van de middle manager
Tezelfdertijd worden ze bedreigd in hun voortbestaan. “Why Middle Managers Are Particularly Vulnerable To COVID-19”, schrijft Forbes op 23 april. De auteur pleit om goed te kijken of er geen lagen managers kunnen weggenomen worden in het bedrijf. Reeds voor corona waren er de tot de verbeelding sprekende cases van bijvoorbeeld ING of Huawei die hun managementrangen uitdunden. Dit soort doodsberichten zijn niets nieuws onder de zon. Reeds in 1958 schreven Leavitt & Whistler in HBR dat “A combination of management science and information technology would cause middle management to shrink.” Het is in diezelfde periode dat de wetenschap begon te spreken over artificiële intelligentie. In de jaren ’80 werd de voorspelling werkelijkheid en moesten middle managers meer en meer vechten voor hun overleven in opeenvolgende besparingsrondes. Het was een kwestie van er zo snel mogelijk uit te geraken tot in de veilige regionen van ‘senior management’. Wie bleef hangen in het midden had het niet gemaakt, werd continu belaagd en daardoor ook vaak geneigd tot hyperactiviteit en excessief hard werken. Vanuit de top was er vaak enig misprijzen over het gebrek aan strategisch denken, leiderschap, ondernemerschap en meer van dit soort organisatiegedrag bij hun middenkader. “Waarom doen ze het gewoon niet?” verzuchtte een tot wanhoop gedreven leidend ambtenaar tijdens een workshop.
De reputatie van middle managers bleef achteruitgaan na 2000. “The end of the middle manager” schreef Lynda Gratton in 2011 in HBR. En ook nu dus doodsberichten. Als Corona het niet doet, zullen algoritmes er wel voor zorgen, zoals David De Cremer bespreekt in zijn nieuw boek ‘Leadership by algorithm’. “MBA’s zijn opleidingen tot Master of Business Administration, merkt hij fijntjes op, en is dat nu net niet de kracht van artificiële intelligentie?” De vraag stelt zich dan ook: wat met de middle managers na Corona? Zijn veel managers echt dood hout in organisaties en maken bedrijven zich klaar om hen te kappen?
Het midden aan de macht
Naast het dominante, pessimistische verhaal over middle managers is er ook een counter narrative in de wetenschap. In wendbare organisaties, die vlot kunnen schakelen, of anti-fragiele organisaties, die sterker worden door chaos, leiden mensen in het midden mee de organisatiedans, zoals de hoofdverpleegkundige getuigt. Transformatie doorkomen hangt af van sterke tussenschakels, een groep mensen in het midden van de arena die de boel samenhoudt én heruitvindt. “Why middle managers may be the most important people in your company” schrijft Wharton-prof. Mollick in 2011. Ook PwC beklemtoont sinds jaar en dag het belang van een renaissance van het middle management en recent nog in Strategy+Business (Q1 2020).
Die mensen in het midden beantwoorden niet aan het stereotype van de gehoorzame middle manager. Ze gebruiken hun informele netwerken en strategisch sociaal kapitaal om verandering waar te maken. De top staat te ver van de realiteit om dit zelf te doen. Ze voelen aan wat mogelijk is op het terrein en zijn dus leiders van emotionele en sociale dynamieken. Ze staan dag in dag uit onder de spanning van status quo of verandering en behoeden organisaties zowel van chaos als van inertie. Ze hebben unieke eigenschappen die hen onvervangbaar maken door algoritmes. Dat is ook de conclusie van De Cremer: algoritmes zullen mee aan de managementtafel zitten als co-leiders. Maar het zijn managers met transformationele en empowering skills die meer dan ooit de dans zullen leiden. Stoker & Garretsen komen tot dezelfde conclusie in hun boekje “Goede bazen zweven niet” (2018).
Middenveld verdienen
Zo’n middenveld moet je verdienen als organisatie. “Leaders are missing an opportunity if they fail to see the scepticism or ‘stuck-ness’ of middle management as a cultural issue that can be addressed and solved” (PwC, 2020). Leiders aan de top die blijven steken in hun negatief vooroordeel en zich daardoor ook in hun eigen gelijk opsluiten, verzwakken de kracht van het middenveld. Ook afwezige hiërarchie verzwakt middle managers. Blootgesteld aan de volledige chaos houden ze misschien wel stand, maar gaat veel waarde verloren. Wat de mensen aan de top wel te doen hebben, is denken en handelen vanuit samenspel. Het is aan de top om daartoe de ruimte te creëren en te partneren met het middenveld, eerder dan zich afzijdig te houden vanuit een vals ‘empowerment’-idee of juist overactief te beginnen sturen en controleren…
Het is aan de mensen in het midden om zich niet terug te trekken in hun loopgraven van strategie-implementatie. Als ze zich blijven gedragen als stand-alone ‘bazen in eigen winkel’, gaan ze meer en meer in de verdrukking komen. Als ze integendeel sterke banden ontwikkelen met spelers naast en boven hen en leren samenwerken in een blijvend bewegend middenveld, staan ze sterk. Dat betekent ook dat ze leiderschap tonen, hun rug rechten, standpunten innemen met hun mensen, in functie van het collectief belang. De leiders in het midden doen meer dan gehoorzamen. Ze informeren ook hun hiërarchie als verbindingsofficieren en beschikken over strategisch sociaal kapitaal. Ze maken ruimte voor vernieuwing en zetten experimenten op.
Aandacht voor straffe mensen in het midden
Organisaties die heelhuids door de crisis geraken, rekenen daarvoor best op hun middenveld. Het zijn de leiders in het midden die de complexiteit van overbruggen én aanpassen, overleven én transformeren, in de vingers hebben. “Bedrijven bespaarden de voorbije weken vrij bescheiden, maar denken stilaan aan grovere middelen” (De Tijd, 28 april). De managers in het midden gaan de dans niet ontspringen en hun emotionele belasing is driedubbel: de bezuinigingen uitvoeren en hun mensen daarin ondersteunen, het werk dat vaak blijft en de extra inspanningen om vernieuwing met minder middelen door te voeren. Dit alles met de daver op het lijf voor hun eigen job. In tijden van acute stress vallen we terug op ingeslepen gewoontes. Organisaties met goede reflexen zullen ook nu hun middenveld blijven versterken. Organisaties met slechte reflexen maken meer kapot dan nodig. In ieder geval zal aandacht voor straffe mensen in het midden en het cultiveren van een dynamisch middenveld voor elke organisatie op de agenda blijven staan. Geef middle managers de nodige aandacht, wees hun wingman en maak hen zo tot vliegwiel van je organisatie.
Epiloog: het boek 'Leading from the middle'
Prof. Koen Marichal is leiderschapsexpert, doceert o.a. aan Antwerp Management School & is mede-oprichter van Stalla voor schoolleiderschap in transitie. Samen met Jesse Segers en Daan Sorgeloos schreef hij het boek ‘Leading from the middle’. Het boek gaat over het nieuwe samenspel tussen de top en het midden in organisaties, met illustraties van tekenaar Yannick Pelegrin. Het verscheen op 10 juni bij PelckmansPro. Meer over het onderwerp “Wat met de middle managers?” tijdens het webinar op 18 juni met auteurs Marichal & Sorgeloos en getuigen van Pfizer Puurs & UZA over “leading from the middle” in crisistijden.
