Concept of choice with crossroads spliting in two ways.jpeg

In de blogserie 'Leiders van paradoxen' legt prof. dr. Jesse Segers ons uit wat de onzichtbare spanningen zijn waar leiders mee te maken hebben. In dit eerste deel licht hij toe welke 4 belangrijke organisatorische paradoxen gedefinieerd kunnen worden. 

“Organisaties komen naar boven wanneer leiders fundamentele vragen beantwoorden, waarbij ze grenzen opbouwen die verschillen en dichotomieën voeden (Ford & Backoff, 1988). Bij het creëren van organisaties moeten leiders beslissen wat ze gaan doen, hoe ze het gaan doen, wie het gaat doen en in welk tijdsbestek. Bij het maken van deze beslissingen komen paradoxale spanningen eigen aan het complexe en adaptieve karakter van organisatorische systemen naar boven” (Smith & Lewis, 2011, p. 388). 

 

Onzichtbare spanningen

Deze onzichtbare spanningen worden opvallender, intenser, en meer ervaren door mensen in organisaties in omgevingen met verhoogde pluraliteit (bijv. meerdere opvattingen over de verdeling van macht, zoals werken in een netwerkstructuur of organische omgevingen), verandering (bijv. worstelen met conflicterende doelen op de korte en lange termijn en naast elkaar bestaande rollen en emoties) en een gebrek aan hulpmiddelen. Bij elkaar genomen ervaren vandaag de dag steeds meer leiders organisatorische paradoxen, omdat ze leven in minder simpele, mechanische en stabiele omgevingen (Smith & Lewis, 2011).

Paradoxen zijn "verbonden elementen die naast elkaar bestaan en blijven voortduren. Zulke elementen lijken logisch wanneer je ze apart bekijkt, maar irrationeel, inconsistent en absurd als je ze naast elkaar zet” (Smith & Lewis, 2011, p. 386).

1. Performing paradoxes

Allereerst, als een resultaat van de pluraliteit van interne en externe aandeelhouders die vaak verschillende en conflicterende eisen hebben, wat resulteert in concurrerende strategieën en doelen, ontstaan performing paradoxes. Leiders zullen moeten definiëren wat ze proberen te doen en door dat te doen zullen ze definiëren wat ze niet proberen te doen. Typische dilemma’s hierbij zijn: globaal versus lokaal handelen, of CSR implementeren gebaseerd op het voortzetten van operationeel- of financieel-strategische doelen van de vorm (financieel gefocust), of gebaseerd op het voortzetten van morele waarden of een of ander sociaal goed voor de intrinsieke waarde (sociaal gefocust) (Smith & Lewis, 2011; Waldman & Bowen, 2016).

2. Organizing tensions

Ten tweede, door te definiëren hoe ze te werk zullen gaan, definiëren leiders hoe ze niet te werk zullen gaan. Door dat te doen creëren ze organizing tensions: concurrerende ontwerpen en processen om een gewenst resultaat te te bereiken. Bijvoorbeeld: losjes gekoppeld versus strak gekoppeld, gecentraliseerd versus gedecentraliseerd, en flexibel versus controlerend, samenwerking versus competitie, empowerment versus leiding, routine versus verandering (Smith & Lewis, 2011).

3. Belonging tensions

Ten derde, door vragen te beantwoorden over wie wat gaat doen belicht je conflicterende identiteiten, rollen en waarden, wat belonging tensions creëert. Spanningen tussen het individu en het collectief, doordat zowel individuen als groepen homogeniteit én onderscheid verlangen (Smith & Lewis, 2011). Leiders in netwerkorganisaties kunnen bijvoorbeeld meerdere conflicterende identiteiten hebben tussen lid zijn van het netwerk en uitbetaald krijgen door een organisatie.

4. Learning tensions

Ten laatste, wanneer leiders de tijdshorizon van hun acties bekijken, stuiten ze tegen learning tensions tussen vandaag en morgen of tussen vooruit en achterom kijken. Tussen zowel het bouwen op als het vernietigen van het verleden om een toekomst te bouwen. Spanningen tussen de vorm en het tempo van innemende nieuwe ideeën, inclusief spanningen die vaak worden gevonden onder de term ambidextrie: radicale versus oplopende innovatie, episodische versus continue verandering, ontdekking versus exploitatie (Smith & Lewis, 2011).

 

In zijn volgende bijdrage licht Jesse vier people management paradoxen toe.

Nu al meer lezen over deze materie? In deze blogpost blikt Koen Marichal terug op de Leader Dialogue die 'Leiders van paradoxen' als thema had. Voor verdere verkenning van dit thema, contacteer katrien.nuyts@ams.ac.be.

Topics: Leadership

Reacties