Spanning, dilemma’s, keuzes, conflicten, paradoxen, polarisatie… de leefwereld van meer en meer organisatieleiders aan de top kenmerkt zich door onoplosbare, botsende eisen en verwachtingen. Dat bleek al snel tijdens onze derde leader dialogue. “Ik moet dag na dag kunnen bijsturen en tezelfdertijd een visie op lange termijn hebben.” “Ik moet op Europees niveau meebouwen aan de toekomst en tezelfdertijd lokaal vechten voor enige continuïteit.” “Ik zit met een organisatie die zich commercieel moet leren gedragen, maar da’s totaal onbekend terrein voor mijn mensen.” “Ik zie maatschappelijk heel veel goede experimenten, maar systemisch lijkt het meer dan ooit vast te zitten.”
Het thema van de dialoog was paradoxen: thema’s die los van elkaar helder en rationeel zijn, beiden hun legitimiteit hebben maar schijnbaar onmogelijk kunnen samengaan. Jesse Segers bracht de recentste wetenschap hierrond samen en zette de organisatieleiders aan het denken over de paradoxen waarmee zij leven en hoe zij ermee omgaan. Het thema was herkenbaar. Het moeten schaak spelen op vele niveaus, diffuse machtsstructuren, de nood aan drastische verandering en de schaarste aan middelen zorgen een toenemend gevoel van ‘onmogelijk en toch moet het’.
Én-én
De meest dwingende paradoxen waren die tussen exploratie en exploitatie, tussen radicale en incrementele innovatie, tussen uniforme en individuele aanpak van medewerkers, tussen afstand houden en dichtbij zijn, en tenslotte tussen competitie en samenwerking. Dwingend in de zin van prangend aanwezig én onoplosbaar. Het is én-én maar de én-én lijkt onmogelijk en doet dag in dag uit pijn. Je krijgt de paradox niet weggezet met het klassieke arsenaal van managementpraktijken en toch moeten ze weggezet worden binnen bestaande managementstructuren en –processen.
“Zijn we leiders van paradoxen of worden we door paradoxen geleid,” stelde een deelnemer zichzelf en de groep de vraag. Stilstaan bij die vraag bracht inzicht dat het laatste wat organisatieleiders mogen doen vandaag is de paradoxen proberen op te lossen. “De coherentie is weg en zal niet meer terugkeren zoals vroeger. We moeten tegengestelde dingen naast elkaar kunnen laten bestaan.” De paradox ontkennen is een zwaktebod, vaak vanuit een behoefte aan eenduidigheid en versterkt de innerte mechanismen van een organisatie.
Bewegingsruimte
De weg vooruit is het omarmen van de paradoxen. Ze waarderen. Benoemen en kaderen van paradoxen voor jezelf, maar vooral ook voor je team en medewerkers. En als organisatie een dynamisch vermogen ontwikkelen. Dit is ook emotioneel werk: “het zal niet lang meer duren voor een wetenschapper de link aantoont tussen mindfulness en de capaciteit als mens en organisatie om met paradoxen om te gaan,” voorspelde Segers.
We stuurden de deelnemers even twee aan twee op wandel met hun paradox. Aan de rand van de Schelde met de stadshectiek als achtergrond. Hun capaciteit om met paradoxen te leven werd gevoed. “Ik ga tijd nemen om de paradoxen te benoemen in mijn team, informatie geven, zodat ik er niet alleen in sta.” “Ik ontdek opnieuw het belang van een sounding board. De paradoxen kunnen uitspreken. Dat alleen al creëert denk- en bewegingsruimte.” “Mijn gevoel is versterkt dat ik niet moet kiezen en kan blijven bewegen en dat geeft ook vrijheid. Ik kan wel duidelijker zijn naar mijn mensen waarom ik A en B doe en vaak schijnbaar willekeurig.” “Ik moet de paradoxen niet oplossen voor mijn mensen, maar investeren in de capaciteit van medewerkers om ermee te leven.” “De wandeling deed deugd, en ik voelde me wat minder eenzaam in mijn opdracht als leider van paradoxen.”
De leader dialogues zijn een initiatief van het TFLI Connect programma. Voor meer informatie, contacteer koen.marichal@ams.ac.be. Voor meer informatie over, en verdere verkenning van het thema “Leiders van paradoxen”, contacteer katrien.nuyts@ams.ac.be.
