“Zouden we niet beter ook mondmaskers dragen?” Ik keek raar op toen mijn vriendin me dit half maart stuurde, op het moment dat COVID-19 nog een exotische ziekte in het verre Wuhan was. “Stop die lockdown. De dalende economie zal veel meer menselijk leed creëren dan de sterfgevallen.” Ik schrok half april bij het lezen van dit krantenartikel van een Engelse arts, toen COVID-19 dagelijks slachtoffers maakte in ons eigen land. “Zullen we de versoepelingsmaatregelen moeten terugdraaien als de besmettingsgraad verder stijgt?” Ik merk dat de mensen rond mij boos worden wanneer ik dit opper, nu we allemaal weer voelen hoe fijn het is om (beperkt) vrienden en familie te zien.
Hoe kan ons denken op zo een korte tijd zo veranderen? We wisten in maart toch al dat de wereld één grote plek geworden is. En we hadden in april ook al kunnen inschatten dat de langetermijngevolgen van een lockdown voor vele mensen en gezinnen dramatisch zouden zijn. En in mei wisten we toch ook dat de besmettingsgraad echt wel iets is om in de gaten te houden.
WYSIATH en het Primaat van Hier & Nu
Ons brein heeft hier last van de beschikbaarheidsheuristiek of ‘“What You See Is All There Is” (zie “Ons Feilbare Denken”, Kahneman). We nemen enkel die ideeën of beelden in ons denken mee, die in ons brein geactiveerd zijn. Ons brein gebruikt ze als basis voor een zo samenhangend mogelijk verhaal. Coherentie is daarbij belangrijker dan volledigheid. Informatie die niet past in dit verhaal, wordt geweerd.
In maart werden vooral ideeën als “iets exotisch, ver weg van hier” geactiveerd. De enkeling die opperde dat de wereld één groot dorp is, werd als onheilsprofeet afgedaan. In april zagen we beelden van overvolle ziekenhuisgangen en verpleegkundigen in astronautenpakken. Wie dan de economische langetermijngevolgen durfde aanhalen, kreeg de wind van voren: “Wat als het uw vader zou zijn?” En in mei werden onze ideeën van voorzichtige toenadering tussen mensen en het heropleven van de wereld wakker. Als je nu durft zeggen dat het misschien maar een korte heropleving zal zijn, word je weggelachen als pessimist.
En dat is niet alles. Niet alleen wordt niet-passende informatie geweerd, ons brein is ook onderhevig aan het primaat van het hier en nu. Beelden van dingen die hier gebeuren (onze ziekenhuizen versus die in het verre Wuhan) en dingen die nu aan het gebeuren zijn (mensen sterven vandaag versus mensen zullen in de toekomst diepe ellende kennen) wegen veel zwaarder door wanneer ons brein een samenhangend verhaal construeert en op basis daarvan beslissingen en oordelen vormt.
Oké, we proberen dus vat te krijgen op wat rondom ons gebeurt op basis van de ideeën en beelden die in ons brein geactiveerd worden. En van alle beschikbare informatie, weegt die over het hier en nu veel zwaarder door. Zo werkt het menselijk brein nu eenmaal. Maar dit is niet zonder gevaar. Want daardoor schenken we veel te weinig aandacht aan de langeretermijngevolgen en aan wat buiten ons kot gebeurt.
Vertaald naar de bedrijfscontext: wat kunnen we doen?
De beschikbaarheidsheuristiek en het primaat van het hier en nu doorbreken. We weten dat ons brein dit niet vanzelf zal doen. Maar we kunnen wel systemen installeren die vergeten invalshoeken expliciet bespreekbaar maken. Twee voorbeelden.
- De matrix dringend/belangrijk (Covey). Door taken vanuit een lens dringend/belangrijk te bekijken, krijgt een leidinggevende zicht op welke dringende dingen waarin het team veel tijd steekt, eigenlijk niet zo belangrijk zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Of inzicht krijgen in welke dingen die het team nu vooruitschuift wegens niet zo dringend, op termijn bepalen of de organisatie zichzelf kan heruitvinden.
- Waardenkompas voor beslissingen. Door een voorgestelde oplossing vanuit verschillende waarden te benaderen, maak je niet voor de hand liggende gevolgen en meningen zichtbaar. Draagt de voorgestelde oplossing bij aan ons groter doel? Heeft de oplossing aandacht voor wat alle teamleden belangrijk vinden? Stel dat je als organisatie overweegt om landschapsbureaus volledig te bannen ten voordele van geconcentreerde werkplekken. Nadenken over je missie en het belang dat werknemers hechten aan samenhorigheid, stimulatie en zelf-beschikking, kan dan waardevolle extra inzichten bieden.
- Dr. Kathleen Vangronsvelt, senior researcher Enabling Human Impact
Meer lezen?
Kahneman, D. (2011). Ons Feilbare Denken. Amsterdam: Business Contact.
Covey, S.R. (1989). The 7 habits of highly effective people. New York. Simon & Schuster, Inc.
Vangronsvelt, K. (2019). Enacting personal values in the workplace: exploring the social liability of being authentic at work. PhD Thesis, KU Leuven.
Meer weten?
Wil je graag de auteur van deze blog contacteren? Of zit je nog met vragen? Laat het haar weten via Kathleen.Vangronsvelt@ams.ac.be.
Wil je ontdekken wat jouw leiderschaps-DNA is en hoe je als jonge professional leiderschap kan leren claimen binnen de organisatie?
