R van HRM 2

CFO: ‘What happens if we invest in developing our people and then they leave us?’ CEO: ‘What happens if we don’t, and they stay?’ Het is een bekend stukje dialoog van een mogelijke CFO en CEO waarmee prof. dr. Ans De Vos de aanwezige HR-professionals aan het denken zet tijdens de Masterclass Talent on Demand. “Talent management zou zomaar het cruciale element kunnen zijn waardoor organisaties hun doelen kunnen blijven realiseren, maar ook voor individuen om zich te onderscheiden en een duurzame loopbaan te voorzien.”

Enerzijds zien we organisaties die nog altijd behoorlijk top-down naar hun (sleutel)talent kijken en anderzijds kunnen we al lange tijd lezen over hoe belangrijk het is om je loopbaan in eigen handen te nemen. Hoe kunnen we beide belangen verenigen? Hoe kijken organisaties daar zelf eigenlijk tegenaan? 

Talent in dialoog

R van HRM 7Ans onderzocht het afgelopen jaren bij heel wat organisaties en onderwierp ons tijdens de masterclass via een live poll ook aan een onderzoekje. Op de vraag ‘Wat is de grootste uitdaging op vlak van talent binnen jouw organisatie?’ kwamen verschillende antwoorden. Voor de een zijn het de veranderende talentnoden, voor de ander het optimaal gebruik maken van al het aanwezige talent, of hoe je de balans houdt tussen intern en extern investeren. Ans bevestigt dat het lastig is om continuïteit te verzekeren, maar “dat geldt ook voor individuen. Zij willen dat hun talent herkend wordt en het ingezet kan worden.”

Met de stelling ‘Onze organisatie maakt gebruik van formele planningtools om toekomstige talentnoden te detecteren.’ is het merendeel van de aanwezigen het oneens. Vervolgens antwoorden vinden ze wel dat hun talentnoden en organisatiestrategie tot 2 jaar vooruit voorspeld en gepland kan worden. ‘Hoe voorspelbaar is het welk soort talent je zult nodig hebben om je organisatiedoelen te bereiken?’ blijkt een lastige. Enerzijds is het vanuit de vraagkant wel duidelijk wat nodig is, maar hoe zal de aanbodkant zich (gaan) willen ontwikkelen?

R van HRM 6‘Welk deel van jouw werknemers heeft competenties die uniek zijn?’ blijkt ook niet zo simpel. De deelnemers antwoorden dat het om een minderheid gaat, maar dat het uiteraard afhangt van het soort competenties. We moeten een meer strategische visie op talent management ontwikkelen. Dit pleit voor een flexibele opstelling van beide kanten, waarvoor Ans ons zes belangrijke aandachtspunten geeft, vanuit (haar) recente onderzoeksinzichten.

Zes voorwaarden voor een flexibeler talentbeleid

1. Het adaptieve vermogen van talentmanagement

Onze kinderen leren op school –nog meer dan wij- zaken die ze later niet meer nodig zullen hebben. Adaptibility is een echt buzzwoord geworden en dat is logisch, maar ook gevaarlijk. Ans: “Het gaat niet meer om het vinden van de perfecte match tussen een persoon en een job. Het gaat over omgaan met constante verandering. De vraag is: hoe zorg je ervoor dat je in je talent management niet te veel focust op het voorspellen van iets dat niet te voorspellen is?”

Het gaat niet alleen om het zoeken van talent dat bij die – soms onvoorspelbare – veranderingen van de komende jaren past. Het gaat ook om het helpen van dat talent bij diens ontwikkeling. “Verlies de dagelijkse realiteit van je organisatie niet uit het oog en zorg ervoor dat talent zich wil blijven aanpassen.”

2. Talent is overal

Talent bevindt zich niet alleen in de kern van een bedrijf. Bedrijven gebruiken steeds vaker freelancers. Talent hoeft dus niet enkel op payroll te staan, we moeten naar een ‘agile HR-systeem’. “Soms komt cruciaal talent van buitenaf, in ontwikkelingsteams, bijvoorbeeld. Apple haalt veel freelancers binnen die het meest creatieve deel van het design van bijvoorbeeld een nieuwe iPhone doen.”

Ans raadt dan ook aan om ons te verdiepen in de werking van agile teams, een onderwerp waar Prof. Cappelli het ook nog over zou gaan hebben. Daarin ligt een opportuniteit om ons meer op intern talent te focussen. “We zijn nog steeds heel traditioneel. Als we nieuw personeel nodig hebben, kiezen we meestal voor externe rekrutering. Vaker dan dat we mensen toestaan intern te groeien.”

3. Een totaalbenadering van persoonlijk talent

“Talent is veel meer dan skills. Het gaat ook om hoe mensen zijn”, onderstreept Ans. Het is belangrijk om naar de complete persoon te kijken. Want talent gaat niet alleen om hard skills. Door de groeiende technologisering en internetisering zullen we steeds meer belang hechten aan kwalitatief menselijk contact. Ans haalt Geoff Colvin aan: ‘Being a great performer is becoming less about what we know and more about what we’re like’.

Als we kijken naar de top 10 van meest gevraagde skills in vacatures in de afgelopen 7 jaar, zien we al best wat evoluties. “Voor de waardering van talent zal bijvoorbeeld social capital een grotere rol dan human capital gaan spelen. Het gaat niet enkel om wat je kent en kunt maar ook om met wie je verbonden bent en hoe je kan connecteren met anderen. Ook soft skills komen sterker op de voorgrond in vacatures, het zijn juist die soft skills die moeilijker aan te leren zijn.” Niet enkel is ‘wie je bent’ belangrijker dan ‘wat je weet’, ook de kwaliteit van je netwerk is relevant om aan te tonen ‘wie je zal worden’.

4. Talent is de nieuwe valuta

Na het bestuderen van meer dan 4,5 miljoen vacatures die tussen 2010 en 2016 werden gepubliceerd in Vlaanderen, kwam Ans tot de conclusie dat er een soort inflatie plaatsvindt. “Ondanks dat we zeggen dat talent steeds moeilijker te vinden is, stellen we ook steeds hogere eisen. Binnen sommige sectoren zagen we dat de vraag naar soft skills toeneemt, maar dat de vraag naar hard skills daarbij nog harder stijgt.”

Bedrijven weten dus steeds beter wie ze nodig hebben, maar vragen steeds meer verschillende zaken. En dat maakt talent steeds waardevoller. Deze vereisten allemaal in dezelfde persoon vinden is heel moeilijk en maakt talent dus waardevol. Het is zoeken naar de heilige graal die én kennis heeft én sociaal is én een netwerk heeft. Er ligt dan ook een nood om educatie anders te organiseren.

5. Toekomstbestendig talent

Laten we niet vergeten dat het niet alleen om huidig talent gaat. Het is belangrijk dat je het talent van je mensen future-proof maakt. Uit een enquête die Ans in 2018 met HR Square uitvoerde, bleek dat bedrijven vinden dat het merendeel of bijna iedereen van hun medewerkers de competenties heeft om hun huidige job goed uit te kunnen voeren. 

R van HRM 12

Op de vragen of hun medewerkers de competenties hebben om nog altijd goed kunnen performen wanneer de huidige jobinhoud verandert of wanneer zij een andere job zouden krijgen, wordt met meer twijfel geantwoord. Desalniettemin is er bij dezelfde bedrijven vaak ook een lage talentmobiliteit te zien. “Investeren in de duurzaamheid van medewerkers is dus iets wat veel bedrijven kunnen leren.”

6. Talent mobiliseren

Verder zien we dat mensen weinig van job veranderen binnen organisaties. In een recente studie samen met SD Worx bleek bijvoorbeeld dat 70% van de bevraagde organisaties aangaf dat het bij hen normaal is dat medewerkers jarenlang dezelfde job uitvoeren. Hoe kan je mensen de skills laten inzetten die ze weinig of niet nodig hebben voor hun job?.

Waar het uiteindelijk namelijk op neerkomt, is dat er veel vastgeroeste patronen te vinden zijn. “De dag van vandaag kunnen we ons niet enkel bezig houden met wat onze organisaties nodig hebben. We moeten ons afvragen hoe wij organisaties met unieke groeikansen kunnen worden.”

Benieuwd waar de H in HRM voor staat? Lees het deel met prof. dr. Peter Cappelli hier. Benieuwd hoe wij je met de M van HRM kunnen helpen? Lees de nieuwe white paper van Ans met aanbevelingen voor een flexibel talentbeleid.

ONTMOET ONS, KOM OP DE KOFFIE

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!