Toen hij zijn boek ‘The New Deal at Work’ schreef, bezocht Peter Cappelli het bedrijf General Electrics. Daar woonde hij het allerbelangrijkste moment bij van het assamblageproces van een auto: het moment dat de twee assembly lines – een voor de motor en een voor de body – samenkomen. Het deed hem denken aan talentmanagement, want: “Dat is hetzelfde als ervoor zorgen dat je de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment krijgt, toch?”
Dit bedrijfsbezoek ligt mee aan basis van Cappelli’s academisch werk rond wat hij de ‘Talent Supply Chain’ noemt. Cappelli, zelf een zestiger, komt steeds vaker op pensioenfeestjes en het valt hem op dat het niet de grote deals zijn die de meeste managers bijblijven. “Het gaat meestal om de kansen die zij hebben gegeven aan andere mensen. Het belang van de menselijke connectie op de arbeidsvloer is dus niet nieuw, het idee van ‘talentmanagement’ en investeren in deze resources is dat wel."
Aan de hand van enkele cases uit zijn rijke ervaring met de Amerikaanse businesswereld, illustreert Cappelli dat we het talent van onze medewerkers onvoldoende benutten. “CEO’s zeggen vaak dat ze niet het juiste talent in hun organisatie hebben”, aldus Cappelli. Dat is echter een ‘fundamentele attributiefout’. Wanneer iets niet goed loopt in een organisatie, wordt dat toegeschreven aan de betrokken medewerkers. Er wordt hen niet alleen een gebrek aan verantwoordelijkheid verweten, maar ook een tekortkoming op vlak van hun persoonlijkheid of skills. “Als leiders klagen dat ze niet het juiste talent hebben, overwegen ze nooit dat het aan de omstandigheden, aan de opdracht of aan henzelf (de managers dus) kan liggen.”
Supply to your demand
Eigenlijk is talentmanagement vooral een financieel probleem. “Als je een ongelimiteerd budget zou krijgen, weet ik zeker dat je alle talentproblemen in je organisatie kan oplossen.” Maar het duurt even voordat werknemers waardevol worden. Een training kost geld en pas als werknemers volledig kunnen meedraaien brengen ze geld op. Maar Cappelli vindt dat een negatieve benadering: “Geld verliezen aan een medewerker moet beschouwd worden als investering, zoals er ook naar andere resources wordt gekeken.”
Waarom volstaat onze klassieke HRM-benadering niet meer? Enerzijds omdat mensen je bedrijf te snel verlaten. “Mensen gaan soms na drie jaar weg. Waarom? Omdat concurrenten meer kunnen betalen, terwijl zij niet al die jaren in hen hebben moeten investeren”, aldus Capelli. Daarnaast komt de continuïteit van de organisatie in gevaar. “Om een return te krijgen, moeten medewerkers hun skills lang kunnen gebruiken. Het idee dat de benodigde skills continu veranderen, is eigenlijk minder waar dan we denken. Het is meer de onzekerheid daarover die problematisch is.”
Build, buy of borrow?
Er moet dus nagedacht worden over de manier waarop nieuw talent kan worden binnengehaald. Capelli noemt er drie.
- Build: bouw aan je interne talent. Dit kan heel winstgevend zijn, maar is ook risicovol. Je investeert en als medewerkers je dan verlaten, verlies je je investering. Of als je de skills niet meer nodig hebt, heb je voor niets geïnvesteerd.
- Buy: rekruteer extern talent. Door iemand van buitenaf aan te nemen, hoef je niet meer te investeren in training. Het risico is relatief klein, maar er komt wel een kost bij kijken.
- Borrow: haal talent op het nippertje binnen. Voor specifieke taken kun je tijdelijk mensen ‘inhuren’ via consultancybedrijven bijvoorbeeld, of door te werken met freelancers. Het risico hiervan is kleiner, maar de kost nog hoger.
3 aanbevelingen voor een sterk intern talentbeleid
Hoe bouw je talent uit terwijl je de kosten laag houdt? Cappelli adviseert om intern talent beter te laten renderen.
- Goedkopere training. Aan de ontwikkeling van medewerkers hangt een opleidingskost. Door de medewerkers in de kosten te laten delen, dalen deze voor de organisatie. Of je kan mensen tijdens het werk laten bijleren. Laat ze superviseren door iemand met meer ervaring. Als het goed gaat, kunnen ze een zwaardere opdracht aan. Een simpel systeem waar uiteindelijk veel groei door kan ontstaan.
- Breid je opdrachten uit. “Als je aan je managers vraagt wat de beste leerervaring uit hun carrière was, zullen velen antwoorden dat ze het meest leerden door een opdracht uit te voeren waarbij ze geen idee hadden hoe eraan te beginnen, een stretch assignment. Achteraf is niet alleen de taak volbracht, maar heeft de medewerker ook veel kunnen leren. Inzichtelijk voor beide partijen.
- Vergroot de mobiliteit. Als mensen binnen een bedrijf meer kansen krijgen om zich te ontwikkelen, is de kans groter dat ze blijven. Maar een systeem met interne vacatures werkt niet altijd. “Vaak solliciteren mensen niet voor jobs waarvan wij juist dachten dat ze die goed zouden doen en blijven er posities leeg”, haalt Capelli aan. “Bij Microsoft hebben ze daar een interessant systeem voor. Elke drie jaar spreek je met je leidinggevende en samen kies je twee jobs die goed bij jou passen. De volgende drie jaar zoekt de medewerker uit hoe hij of zij deze jobs moet doen. Na drie jaar is het dan aan Microsoft om te kiezen welke job je uiteindelijk gaat doen. Zo krijgen jij en het bedrijf beide een keuze.”
Agile Human Resources Management
Mensen worden gedreven door nieuws uit de zakenwereld, over de nieuwste dingen en of ze belangrijk zijn of niet. “Daarom zijn we zo gefocust op artificial intelligence, ondanks het feit dat de mensen die AI ontwikkelen, zeggen: ‘We hebben nog geen AI.’ De media produceert eerder nieuwe zorgen dan nieuwe trends. Innovatie gaat niet steeds sneller, technologie en productiviteit ook niet. The powerful factor driving business is ideas.” Een van die ideeën lijkt ‘agile’ te zijn: een proces om projecten en daarmee ook je business optimaal te organiseren.
“Alle bedrijven willen meer agile worden, zonder echt te weten wat dat inhoudt. De reden dat agile belangrijk is, is omdat innovatie belangrijk is. Iedereen wil innovatief zijn omdat het je hoger op de profit curve zet.” Je kan echter pas agile zijn als je een innovatieve focus hebt. Maar ook andere dingen moeten veranderen. Doordat je constant open moet kunnen praten over prestaties en vooruitgang, hebben veel agile bedrijven bijvoorbeeld ook gedag gezegd tegen jaarlijkse functioneringsgesprekken, waarom slechts een keer per jaar evalueren? Als je investeert in continu optimaliseren, heb je niet een jaarlijkse evaluatie nodig.
Ook leertrajecten binnen bedrijven veranderen daardoor. Leren in een agile bedrijf of team zal gefragmenteerder worden: steeds inspelend op de noden zoals die zich voordoen. Talent is met andere woorden een fluïde gebeuren waar het beste agile mee omgegaan kan worden. Talent gaat niet alleen over wat het bedrijf nodig heeft, maar ook over de behoeften van de medewerker. Het gaat over het nu én de toekomst.
Benieuwd waar de R in HRM voor staat? Lees het deel met prof. dr. Ans De Vos.
