Hoe kan ik in mijn bedrijf synergieën creëren over businessunits heen?
Grotere bedrijven worden vaak onderverdeeld in businessunits. Deze hebben elk een zekere autonomie om hun aanpak af te stemmen op de concurrentiedynamiek in hun specifieke markt. Tegelijkertijd streven deze bedrijven naar synergieën, zodat ze meerwaarde kunnen halen uit het feit dat ze meerdere businessunits hebben. Ze creëren toegevoegde waarde door gebruik te maken van de middelen (bv. kennis, geld), activiteiten (bv. activiteiten, verkoop) en/of waardeproposities (bv. producten, merken) over businessunits heen.
Deze bedrijfssynergieën moeten worden georganiseerd. Dit is niet zo evident, want samenwerken om synergieën te bereiken breekt in op de autonomie die businessunits nodig hebben om te kunnen inspelen op de specifieke eisen van hun markt. Dit wordt de paradox van de synergie en het reactievermogen genoemd.
Conceptueel model
Het 11C Synergiemodel stelt de breed gedragen veronderstelling op de proef dat synergie wordt bereikt door centralisatie terwijl reactievermogen decentralisatie vereist. Kader je de evenwichtsoefening tussen synergie en reactievermogen puur als 'centralisatie-decentralisatie', dan ga je voorbij aan het feit dat er naast centralisatie nog vijf andere manieren zijn om synergieën te organiseren.
Kernelementen
Het 11C Synergiemodel is een 3x2 matrix met volgende assen:
- Synergiemechanisme. Deze as onderscheidt drie verschillende methoden waarmee businessunits kunnen samenwerken. Het is een antwoord op de vraag 'hoe wordt er toegevoegde waarde gecreëerd?':
- Concentratie. Wanneer je middelen en/of activiteiten samenbrengt in één organisatorische entiteit (één unit), worden ze geconcentreerd.
- Coördinatie. Wanneer middelen en/of activiteiten die over verschillende businessunits zijn verdeeld, voortdurend worden georkestreerd (continue afstemming), worden ze gecoördineerd.
- Coalitie. Wanneer middelen en/of activiteiten die over businessunits zijn verdeeld, op projectbasis worden afgestemd (tijdelijk team), wordt een coalitie gevormd.
- Synergiedriver. Deze as maakt het onderscheid tussen wie aan zet is om de businessunits te laten samenwerken en biedt antwoord op de vraag ‘wie is eigenaar van de creatie van toegevoegde waarde?’:
- De samenwerking komt vanuit het corporate center en wordt afgedwongen op basis van formele hiërarchie (top-down).
- Coöperatie. De samenwerking komt vanuit de businessunits en wordt gerealiseerd in onderling overleg (horizontaal).
Voeg je deze twee assen samen, dan krijg je deze zes verschillende manieren om synergie te organiseren:
- Centralisatie. Je kan de activiteiten uit de businessunits halen en onderbrengen in één unit die rapporteert aan het corporate center (bv. het corporate salesteam).
- Combinatie. Businessunits kunnen vrijwillig activiteiten samenbrengen in één unit, die aan hen gezamenlijk rapporteert (bv. een gezamenlijk salesteam).
- Verbinding. Een bedrijfsleider kan de formele bevoegdheid krijgen om de continue afstemming tussen businessunits af te dwingen (bv. een key accountmanager).
- Community. Businessunits kunnen vrijwillig informatie delen en hun activiteiten op elkaar afstemmen door coöperatieve netwerken uit te bouwen (bv. key accountcommunity’s).
- Katalysator. Een bedrijfsleider kan de formele bevoegdheid krijgen om een multi-businessunit project aan te sturen (bv. een corporate salesproject).
- Cross-unit project. Businessunits kunnen vrijwillig de krachten bundelen in een tijdelijk team om een gezamenlijk project te realiseren (bv. een gezamenlijk salesproject).
Kerninzichten
- Synergie staat niet gelijk aan centralisatie. Maar al te vaak wordt de corporate evenwichtsoefening tussen synergie en reactievermogen gekaderd als een kwestie van centralisatie-decentralisatie, waarbij centralisatie wordt gezien als de enige manier om synergie te bereiken. Dit is te kort door de bocht.
- Synergie staat niet gelijk aan top-down. Al te vaak wordt synergie gezien als de verantwoordelijkheid van het corporate center terwijl de businessunits hun autonomie moeten bewaken. Maar de helft van de manieren om synergie te creëren is afhankelijk van het feit of de businessunits eigenaar zijn van de synergie-initiatieven.
- Zes manieren om synergieën te organiseren. Er zijn zes verschillende manieren om synergieën te organiseren, elk met hun eigen voor- en nadelen. Centralisatie is de meest vergaande van de zes, met de grootste negatieve impact op het reactievermogen van de businessunit. De opties lager en naar rechts ondermijnen het reactievermogen veel minder. Daarom overweeg je best eerst de vijf andere opties vooraleer meteen je toevlucht te nemen tot het zwaarste medicijn.
- Organiseren is niet hetzelfde als structureren. Alleen centralisatie en verbinding vind je typisch op een organigram terug. Dat is waarschijnlijk ook de reden waarom mensen er het eerst aan denken. De andere vier opties zijn minder 'structurele' manieren om synergieën te organiseren en komen dan ook niet naar boven als je enkel organigrammen gebruikt om na te denken over de organisatie van je bedrijf.
- Het 11C Synergiemodel als kaart. Je kan het 11C-model gebruiken om in kaart te brengen hoe de synergieën op dit moment georganiseerd zijn en hoe ze in de toekomst anders georganiseerd zouden kunnen worden. Gebruik je dit als denkkader, dan vermijd je het gevaar van de valkuil ‘centraal-decentraal’ die inherent is aan het werken met organigrammen.
Deze blog is onderdeel van een serie. Klik op onderstaande link voor een overzicht.
