Wij kijken er allemaal naar uit: “business as usual”, onze bubbel, ook de professionele kan terug openbreken. Tegelijkertijd schrikt het ‘nieuwe normale’ ons ook af. Wat als onze job wordt bedreigd of niet meer hetzelfde blijkt? Wat als de combinatie met het gezin plots een stuk gecompliceerder is? Wat als de lat ineens (te) hoog wordt gelegd?
Back to business in twee snelheden
Mijn werkgever wil het opgelopen verlies misschien zo snel als mogelijk goedmaken. En ziet plots geheel nieuwe opportuniteiten die tegelijkertijd geheel nieuwe vaardigheden en kennis van mij en mijn collega’s vereisen. Of mijn werkgever neemt het niet zo nauw met hygiënevoorschriften en treedt niet op als collega’s (naar mijn gevoel) nonchalant de voorschriften van social distancing met de voeten treden. Voer te over dus voor nieuwe sociale ergernissen of een nieuw sociaal crisisgevoel.
Vanuit het onderzoek naar sociaal klimaat en sociale relaties weten we al langer dat zo’n ‘sociale ergernissen’ een belangrijke voedingsbodem zijn voor sociale conflict en een ‘wij-zij denken’. Zeker in contexten met zure arbeidsrelaties, verliezen kleinigheden snel de juiste proportie. Back to business kan dan al gauw terug verglijden in ‘back to’ ruzie en gedoe.
Botsende waarden begrijpen
Conflicten kunnen herkaderen als botsende waarden, kan dan een belangrijk hulpmiddel zijn. Mijn werkgever die plots geheel nieuwe opportuniteiten ziet, laat op dat moment mogelijk de waarde ‘openstaan voor het nieuwe’ primeren, terwijl voor mij dankbaarheid om terug te mogen gaan naar ‘het vertrouwde oude’ net het allerbelangrijkst is. Of de waarde ‘verbondenheid’ primeert veel harder bij mijn familiaire collega’s, waardoor ze botsen met mij, die de waarde ‘veiligheid’ veel hoger in het vaandel draagt.
Onderzoek over de hele wereld, bevestigt dat er 10 universele waarden zijn (Schwartz, 1992; 2012). Met andere woorden, dat er 10 categorieën zijn van dingen die mensen belangrijk vinden. En die 10 waarden, hoewel ze allen positief en wenselijk zijn, staan onder spanning met elkaar. Enerzijds is er een spanningsveld tussen waarden die vooral het nieuwe opzoeken en waarden die vooral het bestaande waarderen. Denk bijvoorbeeld aan de collega die de vergadering eens helemaal anders wilde aanpakken, en de weerstand die dit opriep bij hen die het al jaren op deze manier deden. Anderzijds is er een spanningsveld tussen waarden die over het individu gaan versus de groep. Persoonlijke ambitie kan zo bijvoorbeeld nogal eens botsen met de samenhorigheid in het team.
En omdat mensen dus verschillen in welke waarden ze het àllerbelangrijkst vinden, kan dit conflicten opleveren. Het zou goed zijn om dan iemand te hebben, die begrijpt dat botsende waarden ten grondslag liggen aan het conflict. Iemand die kan zien dat de emoties, de verwijten en het onbegrip hun wortels hebben in alleen maar positieve dingen, namelijk wat mensen belangrijk vinden. Het lost het conflict niet zomaar op, maar het creëert wel ruimte en kansen op wederzijds begrip.
Dialoog is cruciaal
Conflicten begrijpen is één, hierover in dialoog durven gaan is twee. Zo’n dialoog start op microniveau in de organisatie, in de relatie tussen werknemer en direct leidinggevende. Leidinggevenden vormen als het ware de menselijke tussenschakels tussen de mogelijks botsende waardensystemen, tussen de complexe bedrijfscontext en de dagdagelijkse microcontext van afdeling en collega’s. Zij moeten zowel de taal van de business als van de mensen beheersen. Als zij op een assertieve en faire manier met sociale ergernissen omgaan, verschillen in botsende waarden duiden, een scharnierpunt zijn in de hiërarchie en sterk zijn in coachingsvaardigheden, zullen conflicten veel sneller uitdoven.
Sociale dialoog veronderstelt ook een positieve oplossingsmindset. Wij zijn vooral probleem- in plaats van oplossingsdenkers’ zo hoorde ik onlangs uit monde van een vakbondsman. Samenwerken en praten over oplossingen voedt nochtans gevoelens van solidariteit en empathie, ook in situaties van botsende waarden. Slimme werknemers en werkgevers weten dit en handelen hier ook naar. Dit veronderstelt uiteraard creativiteit en empathie van beide partijen. Het streefdoel hierbij kunnen nieuwe, gedragen (post)corona afspraken zijn rond thema’s als werkdruk, telewerk, opleiding, fysieke, mentale en sociale hygiëne.
Wij-samen
De corona-crisis verdraagt geen wij–zij cultuur. We zullen er in een wij-samen verhaal uit moeten komen. De crisis bezweren vanuit solidariteit en partnerschap, redenerend vanuit gemeenschappelijk in plaats van tegengesteld belang, dat is de uitdaging waarvoor we samen staan, ook met de vakbonden. Hierbij zullen we de dialoog moeten voeden vanuit voortschrijdend inzicht. Koppig of dogmatisch vasthouden aan een initieel standpunt vloekt met de huidige onvoorspelbare en uitdagende realiteit.
Meer lezen?
Schwartz, Shalom H. (2012). "An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values". Online Readings in Psychology and Culture. 2 (1).
De Prins, P. (2018). De Clash voorbij. Zeven bouwstenen voor sociale dialoog. Leuven: Acco.
Meer weten?
Wil je graag de auteurs van deze blog contacteren? Of zit je nog met vragen? Laat het hen weten via Peggy.DePrins@ams.ac.be of Kathleen.Vangronsvelt@ams.ac.be
Wil je als HR-professional jouw vaardigheden aanscherpen die van tel zijn in moeilijke situaties en je helpen in jouw (sociale) dialoog met je medewerkers?
