Onderzoek toont overtuigend aan dat competenties van de toekomst overwegend soft skills zijn. Denk bijvoorbeeld aan samenwerken, feedback geven of communicatievaardigheden. Laat dit soort van competenties nu net veel minder evident zijn om op een klassieke manier aan te leren. Hoe initieer en stimuleer je een leercultuur, waarbinnen dit toch (enigszins) vanzelfsprekend wordt?
Stretch- of stresszone?
Starten we vanuit het simpele idee: al doende leren we. Er zijn in dit verband drie verschillende zones te onderscheiden, waartussen een werknemer zich beweegt afhankelijk van zijn of haar taakeisen, sociale omgeving, persoonlijke vaardigheden,… De eerste, de comfortzone, kennen we allemaal: binnen deze zone vervullen we taken en rollen bijna op automatische piloot. Zelfs in bezwarende omstandigheden (je voelt je niet optimaal of er is een hoge werkdruk) vervul je deze activiteiten en rollen met gemak en op routine. Leren is niet aan de orde. Ook de tweede zone, de stresszone, zal bekend in de oren klinken. In die zone nemen we te veel of te complexe taken en rollen op met een verhoogd risico op stress en burn-out, maar met een geringe kans om op een duurzame wijze te leren en te ontwikkelen als gevolg.
Leren doen we dan ook het meest in de zone ertussenin: de stretch-zone. Wanneer we uitgedaagd worden om net iets complexere taken op te nemen, in net iets andere omstandigheden, met net iets meer verantwoordelijkheid, wordt de kans op leren hoog. Deze zone zal voor iedereen ergens anders liggen. “Je hebt beide, zowel stretch als stress. Hangt af van persoon tot persoon, sommigen zien dit wel zitten, anderen hebben bijvoorbeeld fysieke problemen, en daar kan je minder van vragen om aanpassingen te doen.” Het is dus de kunst om in te zetten op ontwikkeling en (levenslang) leren, waar mogelijk zonder dat dit op zichzelf een bron van stress wordt. “Soms is het noodzakelijk voor de organisatie om mensen in de stresszone te duwen. Je mag dit niet te lang doen, maar dat is de moeilijkheid.”
De kracht van kleine stapjes voorwaarts
We verwijzen hierbij graag naar het progress principle, waarbij leerengagement veroorzaakt wordt door het gevoel van vooruitgang (progress). Amabile en Kramer (2011), de grondleggers van het concept, hebben het in verlengde hiervan over 'the power of small wins': de kracht van kleine stapjes voorwaarts. Om dit te stimuleren op de werkvloer is talentmanagement een waardevolle tool. Door in te zetten op sterktes en interesses binnen de werkcontext, krijgen deze ruimte voor ontwikkeling en wordt er een positieve leersfeer gecreëerd. “Iedereen heeft talenten, je moet ze alleen ontdekken.”
“Je moet de persoon die je voor je hebt goed bekijken; hoe ver is die bereid om te stretchen in zaken waarin hij nog niet zo sterk in is? Als je dit gaat verplichten, kan dit ook afschrikken. Belangrijk: wat wil die persoon zelf, en waar voelt hij zich comfortabel bij?”
Kunnen leren, willen leren
Volgens Van Beirendonck (2012) zijn er verschillende elementen nodig om competenties te ontwikkelen: er moet een basis zijn, een stimulerende context, de interesse om iets te kunnen, en een actieplan om te leren en te oefenen. Deze formule toegepast op de werkvloer maakt duidelijk dat kunnen leren alleen niet voldoende is. Er moet ook leermotivatie zijn. De makkelijkste is de intrinsieke motivatie (“ik leer omdat het me interesseert”). Maar leermotivatie kan ook extrinsiek zijn, vanuit zinvolheid (“ik wil eigenlijk niet, maar de opleiding heeft wel waarde voor mij(n functie), dus kan ik er maar beter werk van maken”). Leren vanuit interne druk (schuld, schaamte) of externe druk (straf, beloning) kunnen we best zo veel als mogelijk vermijden (Van den Broeck & Van Coillie, 2021).
Leermotivatie is bovendien niet enkel een kenmerk van het individu, het is ook een afgeleide van de leercultuur van het bedrijf. Mensen hebben een stimulerende context nodig, waarbinnen leren wordt aangemoedigd en positief gekaderd.
“Je moet eigenlijk de perceptie van een opleiding aanpassen; het is niet iets extra’s, maar een deel van je traject. Of bijvoorbeeld niet altijd vermelden dat ze in een officiële opleiding zitten om het negatieve dat er aan hangt te vermijden.”
Een ander element dat praktisch van groot belang is, is de inhoud van het actieplan. Terwijl klassieke actieplannen zich vooral richten op schoolse, formele opleidingen, zijn moderne actieplannen veel meer gevarieerd. Werkvloeren zijn de beste leerplekken, zo wordt vandaag meer en meer beweerd. Leren stopt dan ook niet achter de schoolbanken, maar loopt door bij elke nieuwe of verder te ontwikkelen vaardigheid op de werkplek, fysiek of mentaal.
“Klassikaal leren is vaak niet goed, mensen zijn hands-on. Bijvoorbeeld een opleiding EHBO: niet teveel theorie, maar écht doen. Mensen die laaggeschoold zijn, zitten niet graag in een klasomgeving, dat heeft een negatieve bijklank. Zij hebben vanuit vroeger een negatieve ervaring in een klassieke klascontext. Bij hogere profielen is dit vaak anders omdat die vaak in het hoger onderwijs/unief een positievere ervaring hebben.”
Persoonlijke groei
Het mag duidelijk zijn: een positieve leercultuur creëren waarbij iedereen mee is, is geen walk in the park. Zowel aan de kant van de werkgever als de werknemer zijn er verschillende factoren die meespelen. “De bereidheid om aan een opleiding deel te nemen, zit vaak in de ingesteldheid van de mensen, en niet altijd enkel bij de werkgever.” En aan de andere kant: “Je moet wel naar de persoon kijken. En er hangt ook veel af van je grootte en je organisatie” en “je moet ook de veiligheid en ruimte krijgen vanuit management”.
Gelukkig zijn er verschillende mogelijkheden om competentieontwikkeling in een goed en positief daglicht te stellen. Een voorbeeld vanuit de textielindustrie: “wij hebben ingezet op een positief traject om leren centraal te zetten; een beetje marketing er rond, een beeldenwoordenboek om Nederlands te leren… Ook een win voor de Nederlandstaligen omdat ze zo hun collega’s beter begrijpen.” Een goed voorbeeld, want om naar een echte leercultuur te evolueren, zal er een positieve vibe rond leren moeten ontstaan. Hoe meer interesse collega’s tonen in elkaars vaardigheden én leefwereld, hoe beter het imago van competentieontwikkeling. Zo komt levenslang leren uiteindelijk in het DNA van de organisatie, en zijn die vaardigheden van de toekomst weer een stap dichterbij.
Referenties
Amabile, T., & Kramer, S. (2011). The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Harvard Business Press.
Van Beirendonck, L. (2012). Handboek Paars Management. Leidinggeven met hart en cijfers. Tielt: LannooCampus.
Van de Broek, A. & Van Coillie, H. (2021). Motiveren zonder controleren. Aan de slag met de zelfdetermiantietheorie op de werkvloer! Brugge: Die Keure.
