Make a Difference card with nature background.jpeg

We waren halverwege de leiderschapscursus. Paul was het soort leidinggevende die de knepen van het vak onder de knie had. Hij stond dicht bij zijn mensen, was positief ingesteld en bracht energie in de groep. “Ik ben altijd een natuurlijk leider geweest,” zei hij de eerste les. Ook in de cursusgroep wierp hij zich inderdaad op als de natuurlijke gangmaker. Paul geloofde niet heel hard in het belang van formele instrumenten als competentie- of performantiebeheer en omarmde gretig het beeld van “de authentieke leider”. Het paste goed bij zijn zelfbeeld van “ik pak graag de lead, ik neem mensen op sleeptouw, ik geef vertrouwen aan mijn mensen”.

Hij werkte voor de Vlaamse Overheid en leidde een team van 12 medewerkers. Zijn dienst zou binnen het jaar geïntegreerd worden in een nieuw departement. De onzekerheid was groot. De derde les ging over zelforganiserende teams. “Ik voel dat mijn mensen gedemotiveerd geraken. En ikzelf kan nog niet veel beloven of duidelijk maken. Wat moet ik doen?” Er klonk zelftwijfel door in zijn stem. Ik antwoordde spontaan dat het misschien tijd was om zijn mensen voor zichzelf te laten nadenken, hun talenten te helpen ontdekken, als team scenario’s over de toekomst te ontwikkelen.

Op het einde van het traject vertelde hij hoe ingrijpend dat moment geweest was voor hem. “Ik ben in een crisis beland. Ik dacht altijd dat ik een goede leider was. Maar in die les ontdekte ik dat ik de onzekerheid van mijn mensen niet echt au serieux nam en dat het blijven uitstralen van positiviteit mij enorm veel energie kostte. En eerlijk gezegd, ik weet nog altijd niet wat het alternatief is en hoe ik me nu moet gedragen als leider.”

 

Het leiderschapsbos

De vraag naar het beste leiderschapsgedrag is zo oud als de straat en vertrekt vanuit het idee dat gedrag ontwikkelbaar is en bepaalde gedragingen van leidinggevenden meer en beter effect hebben op medewerkers dan andere. Als we dus weten welke gedragingen doeltreffend zijn, dan kunnen we de leidinggevenden deze gedragingen aanleren en zullen de medewerkers beter bijdragen aan de organisatie. Simpel. Niet?

De wetenschap zoekt sinds de jaren ‘50  en nog steeds naar het antwoord op die vraag. En die zoektocht zal nog even blijven duren aangezien veel natuurlijk afhangt van de context en daarmee samenhangend ook van het gewenste resultaat bij medewerkers. Gaat het om resultaten, om motivatie, om creativiteit, om verandering of om alles tegelijkertijd? Leiderschapsstijlen zijn dus historisch en contextueel bepaald.

Situationeel, authentiek, democratisch, autoritair, charismatisch, …. leiderschap. Zie jij als leidinggevende door de bomen het bos nog? Het wordt nog complexer: zo’n stijl kan dan nog op heel veel manieren geconcretiseerd en gemeten wordt. Zo bestaan er voor de stijl ‘empowering’ leiderschap meer dan 10 wetenschappelijke meetinstrumenten met telkens variaties op hetzelfde thema. En elk van die onderzoeken toont een min of meer uitgesproken positief effect in min of meer specifieke omstandigheden.

Kortom, de vraag van Paul beantwoorden is als het openen van een uit de kluiten gewassen doos van Pandora. Wat te doen?

 

Ten eerste, ken je voorkeurstijl

Meer en meer groeit de consensus onder leiderschapsonderzoekers dat er een beperkt aantal dominante stijlen zijn. Pearce en collega’s (2003) hebben leiderschapsstijlen historisch & empirisch onderzocht en komen uit op vier. Ze onderscheiden zich door hun typerend gedrag, hun focus en dus ook de situatie waarin ze optimaal effectief zijn.

 

1. Directief leiderschap

De leidinggevende met de directieve stijl houdt vooral zijn of haar oog op de bal: niet de persoon telt, maar de taak en het resultaat. Typische gedragingen zijn doelen stellen en controleren, of het befaamde duo ‘command and control’. Het achterliggend idee is dat mensen sturing en controle nodig hebben en dit idee bewijst zijn nut in crisissituaties, wanneer consensus onhaalbaar is en bijvoorbeeld bij het vormen of starten van teams. De schaduwzijde van deze stijl is afhankelijkheid, gehoorzaamheid en gebrek aan betrokkenheid van medewerkers.

 

2. Transactioneel leiderschap

Transactionele leidinggevenden zijn vooral gericht op het motiveren van hun medewerkers en komt dicht bij het ‘people management’ idee dat in veel grote organisaties in de jaren ’80 en ’90 opgang maakte samen met HR-processen als performance- en talentmanagement. Deze leidinggevenden zorgen dat de medewerkers op een correcte manier beloond worden in functie van hun prestaties. Deze stijl bewijst zijn nut in omgevingen waarin ‘loon naar werken’ belangrijk is. Het nadeel is dat dit een conservatief uitgangspunt is en mensen reduceert tot ‘medewerkers’.

 

3. Transformationeel leiderschap

Transformationele leidinggevenden zetten in op groei van hun medewerkers door ze intrinsiek te motiveren, medewerkers te behandelen als unieke individuen, een inspirerend rolmodel te zijn en visie te ontwikkelen. Hun mensbeeld is positief. Mensen nemen graag verantwoordelijkheid op als hun talent en waarden aangesproken worden. Deze stijl is aan de orde in omgevingen waarin verandering nodig is en eenheid gecreëerd moet worden vanuit een langetermijnvisie en -missie. 

 

4. Empowering leiderschap

De nieuwste stijl in het rijtje is het ‘empowering’ leiderschap. Deze stijl zet in op participatief beslissen, aanmoedigen van zelfleiderschap en van teamwerk. Deze leidinggevenden maken zichzelf eerder klein en laten hun mensen maximaal groeien. In dezelfde familie hoort ‘servant leadership’ Deze stijl is effectief wanneer organisaties maximaal willen inzetten op zelforganiserende teams en zelfleiderschap.

 

Deze benadering vertrekt dus minder vanuit het idee dat een bepaalde stijl zaligmakend is. Contingentie is belangrijk: welk leiderschapskleedje past in welke situatie of bij welke rol? Situationeel leiderschap revisited dus. Deze verschillende stijlen strategisch inzetten is een belangrijke opdracht voor organisaties vandaag. Zoek niet naar de leidinggevende met vier stijlen, maar naar de match tussen de geprefereerde stijl van de leidinggevende met de rol die hij of zij opneemt. Voor Paul hielp het te ontdekken dat hij redelijk directief en transactioneel te werk ging. Hij kon wel sturen en mensen motiveren, maar visie ontwikkelen en mensen laten groeien was niet zijn kracht als leider.

 

Ten tweede, niet alle stijlen deugen

De bovenstaande theorie over leiderschapsstijlen kan zeer relativistisch overkomen: “het hangt er allemaal van af”. Dit is gedeeltelijk waar. Anderzijds zijn er ook leiderschapsstijlen waarover de wetenschap inmiddels duidelijk is dat ze geen of zelfs een negatief effect hebben. De volgende zijn de bekendste:

 

5. Aversief leiderschap

Aversief leiderschap vertrekt vanuit een uitgesproken negatief idee over medewerkers. Typerend gedrag is intimideren en/of straffen. Dit gedrag pleegt roofbouw op zelfvertrouwen en motivatie van medewerkers en zal dus ook enkel zeer kortdurend effect hebben.

 

6. Laissez-faire leiderschap

Laissez-faire leiderschap houdt in dat de leidinggevende vooral uitblinkt in afwezigheid en zich niet bezighoudt met zijn of haar mensen. Ook deze stijl is empirisch onderzocht en heeft geen positief effect. Toch is het gevaar op laissez-faire in veel contexten reëel: grote druk op leidinggevenden, onduidelijke bevoegdheden en diffuse machtsverhoudingen creëren gemakkelijk een sfeer van ‘iedereen trekt zijn plan’.

 

7. Incidenteel leiderschap

In dezelfde familie hoort leiden vanuit uitzonderingen thuis. Hier zal de leidinggevende enkel tussenkomen bij incidenten, klachten, afwijkingen. Ook deze stijl verhoogt de performantie niet.

 

Organisaties moeten een norm ontwikkelen met betrekking tot ongewenste leiderschapsstijlen en daarmee streng optreden tegen intimiderend leiderschapsgedrag. Maak duidelijk dat medewerkers niet aan hun lot overgelaten mogen worden en keur leidinggeven vanuit incidenten af.

Paul hoefde zich op dat vlak geen zorgen te maken. Hij was positief ingesteld, onthield zich van kleinerend leiderschapsgedrag en was zeer betrokken op de medewerkers. Hij kon met recht en reden zeggen dat hij een goede leider was.

 

Ten derde, de nieuwe silver bullets in leiderschap

Het effect van leiderschapsstijl mag niet overdreven worden. Leiderschap zit ook in teams en in ieder individu. Pearce & Manz (2005) noemen ze de nieuwe ‘silver bullets’ in leiderschap doordat ze zo belangrijk zijn in kenniswerk. Wanneer samenwerken in teams of in netwerken belangrijk wordt, zijn good practices in organiseren, beslissingen nemen, conflictoplossing en leren nodig. Voorts kunnen organisaties aan collectief leiderschap winnen als ze zelfleiderschap bij iedereen aanmoedigen en ontwikkelen.

Zelf- en gedeeld leiderschap heeft ook hiëarchische leidinggevenden nodig. Directief gedrag is nodig om bij voorbeeld praktijken te ontwikkelen en intact te houden. Empowering leiderschap is nodig om mensen te laten groeien. Transformationeel leiderschap duwt naar verandering en een gedeelde visie en missie. Transactionele leiders organiseren de transparantie en faire verloning. Het grote verschil is dat deze leidinggevenden dit doen vanuit de mindset dat het niet allemaal om hen draait. Ze maken zichzelf tot een schakel in het grote geheel en erkennen hun grenzen.

Dit inzicht hielp Paul een heel eind vooruit. Hij kan directief en transactioneel blijven, ziet duidelijker de beperkingen ervan en kan informele leiders uit zijn team aanspreken om hem aan te vullen. Tegelijkertijd houdt hij zijn eigen leiderschap gezonder door minder “alle leiderschapsgewicht” op zijn schouders te nemen en hernieuwt hij zijn zelfvertrouwen als sterke leidinggevende.

 

Tot slot: leiden met stijl

De fundamentele verandering in leiderschapsontwikkeling is om niet langer te streven naar eenheidsworst in leiderschap. Het gaat niet over leiderschapsstijl maar over leiden met stijl. Zoals Nietzsche (1887) het zo mooi verwoordde: “To ‘give style’ to one’s character – a great and rare art! It is practiced by those who survey all the strengths and weaknesses of their nature and then fit them into an artistic plan until every one of them appears as art and reason and even weaknesses delight the eye.”  Laat leidinggevenden volop hun eigen stijl ontdekken en ontwikkelen en creëer als organisatie een gedeelde leiderschapscultuur.

Wil je jouw leiderschap heruitvinden? Ontdek onze leiderschapslabs!

Topics: Leadership

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!