Marichal Koen 10.jpgMentoring wordt onderschat. Dat is wel het minste dat je kan concluderen uit diverse studies. Mentoring heeft een aanwijsbare impact op de loopbaan – en mogelijk zelfs daarbuiten. Maar wordt het wel goed aangepakt? En wordt het niet verward met coaching? 

 

Medewerkers die een mentor hebben, bouwen vlotter hun loopbaan uit, zowel verticaal als horizontaal. Ze worden uitgedaagd, krijgen visibiliteit, genieten bescherming en kunnen steevast bij iemand terecht. Op psychosociaal vlak voelen die medewerkers zich beter, ze zijn zelfredzamer en psychologisch staan ze sterker. Zo merkt Koen Marichal. In 2011 werkte hij mee aan een onderzoek met het toenmalige VMA: ‘Jonge Managers – Wijze Mentors’. Jonge managers werden samengebracht met topmanagers als Karel Vinck, Tony Mary, Wouter Torfs en Frank Van Massenhove.

“Als een jong iemand kan praten met een Karel Vinck of een Wouter Torfs, dan gaat er een wereld open. Dat verschil in leefwereld is belangrijk.”

Marichal verwijst naar diverse onderzoeken die aantonen dat mentoring positieve effecten heeft op de loopbaan en het psychosociaal welzijn. Het blijkt ook een belangrijke krachtbron van informeel leiderschap. Volgens Marichal past het ook prima bij de nieuwe ideeën rond leiderschap. Hij linkt kenmerken van mentorschap aan een aantal leiderschapsstijlen, zoals dienend leiderschap, waar een mentor ten dienste staat in functie van persoonlijke groei.

“Andere kenmerken, zoals het aanmoedigen van zelfredzaamheid en participatief beslissen, typeren empowering leiderschap”, voegt Marichal eraan toe. “Transformationeel leiderschap zet ook in op een ontwikkelingsgerichte mindset en het intrinsiek motiveren. Organisaties die kiezen voor dat soort leiderschap, organiseren dat niet formeel, omdat daar juist verwacht wordt dat iedere leider ook een soort mentor is.”

Waarom een mentor geen coach is

Marichal omschrijft een mentor als “een ervaringsdeskundige die gedurende een langere periode een jonger iemand onder zijn of haar vleugels neemt. Die jongere, de mentee, moet kunnen opkijken naar de mentor, bij wie hij op belangrijke momenten terecht kan voor raad en daad en om ervaringen op te doen.”

"De essentie is dat een mentor succesvolle ervaring heeft in zijn vakgebied en dat wil doorgeven. Coaching is meer een transactionele relatie."

Dat is niet hetzelfde als het werk van een coach: “Een coach heeft die specifieke ervaringsdeskundigheid niet nodig, en de relatie tussen coach en coachee is er niet één van opkijken naar de ander. De essentie is dat een mentor succesvolle ervaring heeft in zijn vakgebied en dat wil doorgeven. Coaching is meer een transactionele relatie. Een coach wordt betaald en er zijn afspraken, objectieven en verwachtingen op kortere termijn. Coaching komt meer voor in de midcareer om bij te tanken of als er iets hapert in de loopbaan.”

Onderzoek toont aan dat een mentor eigenschappen nodig heeft zoals welwillendheid, een positieve en ontwikkelingsgerichte mindset en oprecht interesse in de andere. “Daarom mogen mentoren ook niet volledig opgeslorpt worden door hun functie. Mentoring mag zeker niet paternalistisch of betuttelend ingevuld worden. Daarmee stoot je aanstormend talent af. Mentees hebben ook een eigenheid en het is belangrijk dat het klikt.”

Wanneer mentoring negatieve gevolgen heeft

“De grootste les uit het onderzoek is het belang van de relatiekwaliteit”, stipt Marichal aan. “Daarom kan HR niet om het even wie aanwijzen als mentor. Het is belangrijk chemie en keuzevrijheid toe te laten. Op die manier kunnen foute ‘matches’ snel stoppen zonder veel problemen. Als je dat formeel organiseert, bestaat het risico dat je daar verwachtingen aan koppelt. Beide partijen doen dan enkel nog voort om aan die verwachtingen te voldoen, ook al voelen ze dat het niet klopt. In een formeel programma kan dat een slepende ziekte worden zonder meerwaarde of met zelfs negatieve gevolgen.”

"Het is belangrijk chemie en keuzevrijheid toe te laten. Op die manier kunnen foute ‘matches’ snel stoppen zonder veel problemen."

Uit Marichals onderzoek blijkt dat er voldoende spanning aanwezig moet zijn tussen beide leefwerelden. “De mentee krijgt toegang tot een deel van de leef- of werkwereld van de mentor, die anders moeilijk of niet toegankelijk is. Een directe leidinggevende kan geen mentor zijn. Als een jong iemand kan praten met een Karel Vinck of een Wouter Torfs, dan gaat er een wereld open. Dat verschil in leefwereld is belangrijk. Toch is ook een bron van gelijkenis belangrijk, zodat de afstand overbrugd kan worden. Dat kan gaan over zich herkennen in die persoon. Ook leiderschap werkt op die manier. We voelen ons goed als we bij iemand zijn die op ons lijkt en tegelijkertijd zorgen verschillen ervoor dat we kunnen groeien.”

Elke mentoringstijl heeft andere doelen én gevolgen

Er kwamen drie mentoringstijlen naar boven, elk met een specifieke impact:

  • De coachingaanpak onderscheidt zich door een gestructureerde, doelgerichte en eerder formele, afgegrensde aanpak. De afspraken liggen vast.
  • De aanpak van de ‘reisleider’ typeert zich als een ervaringsuitwisseling. De mentor en mentee stappen gelijkwaardig in de relatie en maken samen dingen mee. Zowel reisleiders als coaches sturen aan op de diepgaande, persoonlijke ontwikkeling, en willen impact op het niveau van identiteit en bewustzijn.
  • De aanpak als ‘adviseur’: de mentor luistert naar vragen en antwoordt vanuit zijn ervaring en expertise. De adviserende mentor zoekt vooral concrete, inhoudelijke resultaten.

“Zowel coaches als adviseurs hebben een eerder formele benadering van hun mentorschap en dit heeft dan ook zijn impact op de kwaliteit van de relatie. Ten slotte halen mentoren die coachen of reisleider zijn ook meer zelf uit de mentoring. Ze stellen hun leiderschapsbeeld gemakkelijker in vraag, ook al is dit niet hun hoofddoel”, commentarieert Marichal. Hij waarschuwt ook: “Als je mentoring definieert als coaching, maak je er coaches van en verdwijnt de meer natuurlijke, rijkere notie van een mentor. Dan wordt het formeler. Dat is een keuze.”

Lerende cultuur

In plaats van het formeel en projectmatig aan te pakken, is Marichal onmiskenbaar meer voorstander van een context creëren via beïnvloedende mechanismen. Voorbeelden daarvan zijn het idee instelleren en aanmoedigen, inspireren via verhalen of inspiratiesessies, faciliteren of ondersteunen als er vragen zijn. “Voorwaarde is een lerende cultuur waar het normaal is dat er tijd gemaakt wordt om advies in te winnen en hulp te vragen. Mentoring is slechts één van de krachtbronnen in een organisatie, in samenspel met anderen. Maar zonder te hooggespannen verwachtingen, als zijn wel degelijk een langetermijnvisie en duidelijkheid nodig. Maak het vooral niet te complex. Mentoren kunnen bijvoorbeeld dienen voor loopbaanbegeleiding over de langere termijn op persoonlijke en vertrouwelijke basis. Het kan verwacht worden van de senior executives als een vorm van citizenship. Coaches kunnen ingezet worden voor specifieke situaties, op specifieke momenten en voor specifieke doelgroepen.”

“Voorwaarde is een lerende cultuur waar het normaal is dat er tijd gemaakt wordt om advies in te winnen en hulp te vragen."

“Het kan helpen om een pool te creëren en de juiste toon te zetten over wat essentieel is in een mentoringrelatie. Wees ook duidelijk over het strategische doel”, adviseert Marichal. “In multinationals kan mentoring bijvoorbeeld ideaal zijn om iemand wegwijs te maken in de complexiteit van de organisatie. Inzetten op externe mentoren kan een strategie zijn voor kleine of lokale organisaties die hun grenzen willen verleggen. Het aanbieden van mentoring kan een vorm van CSR zijn. Organisaties kunnen ook inzetten op een gemengde interne en externe pool om hun visie als lid van een ecosysteem te realiseren.”

Anders bij mannen en vrouwen?

Marichal wijst op opmerkelijke verschillen tussen mannen en vrouwen: “Uit onderzoek blijkt dat vrouwen informeel minder gemakkelijk op zoek gaan naar mentoren. Mogelijk omdat het aanbod kleiner is. Het is belangrijk om zich in iemand te herkennen. Vrouwen doen gemakkelijker een beroep op formele programma’s, maar die zijn minder effectief. Dus daar zit je met een complex vraagstuk. Voor je het weet, versterk je het probleem van loopbaandiscriminatie door het te willen oplossen: doordat formele mentoring weinig effect heeft, blijft de mannelijke dominantie.”

"Uit onderzoek blijkt dat vrouwen informeel minder gemakkelijk op zoek gaan naar mentoren. Mogelijk omdat het aanbod kleiner is. Het is belangrijk om zich in iemand te herkennen."

“Mannen met een mannelijke mentor maken sneller promotie en verdienen meer geld dan mannen zonder mentor. Vrouwen die een man als mentor hebben, maken sneller promotie, maar verdienen niet noodzakelijk meer. Vrouwen met een vrouwelijke mentor maken minder stappen in hun loopbaan en verdienen minder. Dit onderzoek spreekt zich wel niet uit over het psychosociale effect van mentoring”, voegt Marichal er nog aan toe.

Neemt HR zelf een mentorrol op?

Marichal eindigt door HR een spiegel voor te houden: “Vaak wil HR dat anderen dingen laten gebeuren terwijl ze evengoed zelf rolmodel kunnen zijn. In welke mate neemt een HR-directeur bijvoorbeeld ook een mentorrol op? Belangrijk, want een HR-directeur die zelf mentor is en strategisch beslist om een programma te implementeren, gaat uit ervaring de onzin van formaliseren vermijden.”

Essentie

  • Mentoring heeft positieve effecten op de loopbaan en het psychosociaal welzijn.
  • Een mentor is een ervaringsdeskundige, een coach niet.
  • De kwaliteit van de relatie tussen mentor en mentee is cruciaal.
  • Verschillende stijlen hebben een andere impact op de ontwikkeling en de relatie.
  • Informeel organiseren werkt het best.

Dit artikel is verschenen in HR Square Magazine.

Wil je meer weten over verschillende leiderschapsstijlen?
Lees hier verder!

Topics: Leadership

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!