Om de organisatiedoelen te bereiken is het duurzaam inzetten van medewerkers essentieel. Het is dan ook een uitdaging om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Dit zowel om passie en krachten van medewerkers te sterken en organisatieambities waar te maken, alsook de arbeidsmarkt beter te laten functioneren. Er blijkt echter een tekort aan flexibiliteit en mobiliteit binnen en tussen organisaties te zijn, wat een obstakel vormt bij deze uitdaging.
Om effectief talentmobiliteitsbeleid in kaart te brengen sloegen SD Worx en Antwerp Management School de handen in elkaar. In de whitepaper formuleerden we 10 aanbevelingen op basis van onderzoek bij 11 Belgische organisaties, aangevuld met bevindingen uit de wetenschap en de praktijk.
In moderne tijden moet flexibel omgegaan worden met veranderende omstandigheden. Deze flexibiliteit blijkt voor 55% van de organisaties onvoldoende aanwezig bij hun werknemers.
Waarom talentmobiliteit?
In moderne tijden moet flexibel omgegaan worden met veranderende omstandigheden. Deze flexibiliteit blijkt voor 55% van de organisaties onvoldoende aanwezig bij hun werknemers (SD Worx, 2012). Gezien werkhoeveelheid geen constante is kan er een mismatch optreden tussen het te realiseren werk en het beschikbare personeel. Werknemers kunnen meer strategisch en flexibel ingezet worden, maar dit vraagt een goede kennis van hun talenten, competenties en behoeften. Ook kan het mobiel inzetten van werknemers de organisatie helpen om innovatief te blijven.
Het benutten van talenten zorgt ook voor de duurzame relatie tussen werkgever en werknemer. Meerdere talenten inzetten in een job zorg op zijn beurt dan weer voor betere kwaliteit van het werk.
Mobiliteit is niet enkel voordelig voor de strategische zijde van de organisatie, er zijn ook voordelen voor de werknemer. Door het benutten van de sterktes van medewerkers voelen zij zich zinvol ingezet door de organisatie, wat Daniel Pink “purpose” noemt (2011). Dit zorgt ook voor de duurzame relatie tussen werkgever en werknemer. Meerdere talenten inzetten in een job zorg op zijn beurt dan weer voor betere kwaliteit van het werk (Botha & Mostert, 2014). Ten slotte zorgt talentmobiliteit voor nieuwe ervaringen en leerinzichten, wat de werknemer ruimer inzetbaar maakt.
Maar er is ook een keerzijde aan deze medaille. Een te hoge mobiliteit kan ongunstig zijn voor het gevoel van collegialiteit. Ook kan een hoge mobiliteit ervoor zorgen dat werknemers van functie wisselen alvorens de taken afgerond zijn. Hierdoor komt de continuïteit in het gedrag. Flexibel wisselen van functies kan ook zorgen dat een werknemer niet echt ingewerkt is in de organisatie waardoor ze, volgens Daniel Pink, niet tot ‘mastery’ komen.
Een te hoge mobiliteit kan ongunstig zijn voor het gevoel van collegialiteit. Ook kan een hoge mobiliteit ervoor zorgen dat werknemers van functie wisselen alvorens de taken afgerond zijn.
Hoeveel werknemers men effectief kan intern kan rekruteren vanuit een talentbenadering hangt af van de mate van inzetbaarheid en job mobiliteit. Vrijwillige job mobiliteit hangt samen met een hogere ‘person-job fit’. Verticale mobiliteit hangt samen met commitment en tevredenheid en horizontale mobiliteit is gerelateerd aan de perceptie van toename in competentie (Campion & Cheraskin, Stevens, 1994).
Hoe kom je tot gebalanceerd talentmobiliteit?
Tien aanbevelingen, op basis van interviews en wetenschappelijke literatuur, werden geformuleerd door Antwerp Management School en SD Worx. We vatten ze hieronder voor jou samen. Voor een uitgebreide beschrijving, praktisch handvaten en praktijkvoorbeelden verwijzen we graag naar de white paper.
1. Koppel talentmanagement en -mobiliteit aan de organisatiedoelstellingen
Talentmobiliteitsbeleid moet volledig gealigneerd zijn met de organisatie. Mobiliteit is een middel tot een doel. Deze doelen worden gedreven vanuit de organisatie zelf.
2. Zet in op inzetbaarheid
Hoe meer inzetbaar medewerkers zijn, des te meer kunnen ze organisatiedoelen helpen bereiken en de eigen competenties verbreden, wat op zijn beurt weer zorgt voor een nog hogere inzetbaarheid. Flexibele inzetbaarheid van medewerkers kan noden op korte termijn beantwoorden met intern talent in plaats van krachten uit de externe arbeidsmarkt.
3. Maak latent talent zichtbaar en stap af van de schaarstementaliteit
Het ‘loslaten’ van personeel van het eigen team of afdeling door leidinggevenden kan gunstig zijn voor de lange termijnwerking van de organisatie. Anderzijds kan het ook zorgen voor een instroom van talent binnen het eigen team door de dynamische interne arbeidsmarkt. De latente talenten van deze interne arbeidsmarkt blootleggen kan zorgen voor een duurzame invulling van de arbeidsorganisatie. Werknemers worden hierdoor gezien als puzzelstukken die optimaal ingezet worden om uitdagingen aan te gaan die passen bij hun sterktes en interesses. Maar dit vraagt van leidinggevenden wel een open houding ten aanzien van mobiliteit.
4. Talent laat zich niet in hokjes steken: kijk voorbij de werknemer op papier
Hoewel er tegenwoordig vaak sprake is van specialisering en zelfs sub-specialisering mag men dit niet gaan zien als excuus om niet creatief om te springen met de talenten van medewerkers. De fit tussen een jobprofiel en een medewerkersprofiel kan op papier lijken te ontbreken, maar door te vertrekken vanuit talenten en vanuit rollen, taken of activiteiten die binnen de job echt het verschil maken, verhoog je die fit.
5. Creëer een ‘high learning cultuur’
Het kan helpen een cultuur te creëren waar leren hoog in het vaandel wordt gedragen om mobiliteit te stimuleren en talenten te ontwikkelen. Daarbij is het ook essentieel een feedbackcultuur op poten te zetten in de organisatie en om fouten toe te laten: alleen op die manier kunnen medewerkers leren en groeien. Bied daarom ook kansen om te experimenteren, door tijdelijke projecten of inzet in een ander deel van de organisatie, bijvoorbeeld via ‘vlindertijd’.
6. Zet de medewerker aan het stuur van zijn of haar talent
Zelf aan het roer staan van de eigen loopbaan is een belangrijke competentie van werknemers. Organisaties kunnen een ondersteunende en aanmoedigende rol opnemen die zelfbewustzijn en zelfsturing van medewerker faciliteert.
7. Volg een geïntegreerde talentmobiliteitsbenadering
Succesvol talentmobiliteitsbeleid begint bij selectie en rekrutering. Daar dienen de verwachtingen omtrent mobiliteit geëxpliceerd te worden. Daarnaast dient dynamisch rekening gehouden te worden met de levenssituatie van de werknemer. De verschillende HR-processen en systemen binnen de organisatie dienen goed op elkaar afgestemd te worden. Het sleutelwoord hier is 'consistentie'.
8. Breng de behoeften van werknemers in kaart om proactief om te gaan met talent
Het is als organisatie nodig om zicht te hebben op de talenten, sterktes en ambities van alle medewerkers zodat er aan maatwerk kan gedaan worden. Indien werknemers in hun noden voorzien worden, vertonen ze meer verkengedrag wat een voorwaarde is om te experimenteren met interne mobiliteit.
9. Maak mobiliteit aantrekkelijk en verschaf helderheid
De perceptie van mobiliteit is belangrijk voor de eigenlijke mobiliteit. Het brengt immers een stukje onzekerheid met zich mee. Duidelijkheid scheppen zal deze onzekerheid verminderen. Er moet daarbij ook de nodige ondersteuning geboden worden gezien veranderen van job altijd risico’s met zich meebrengt, ook intern. Bovendien is het zinvol mobiliteit te erkennen om de tunnelvisie rond verticale mobiliteit te voorkomen.
10. Kijk verder dan de strikte grenzen van de organisatie
Loopbanen worden flexibeler en komen meer los van de organisatiegrenzen. Een netwerkperspectief op loopbanen kan zowel voor de organisatie als het individu voordelen inhouden, denk aan co-sourcing met andere organisaties.
Geïnteresseerd om over dit alles meer te lezen?
