De vergrijzing slaat net zoals in andere sectoren, hard toe in de textielsector. Er wordt voorspeld dat in 2025 20.3% van de arbeiders en 23.6% van de bedienden ouder zullen zijn dan 55 jaar. De krimp in de sector wordt geraamd op -4.9%, maar door de vergrijzing zal de vervangingsvraag toch 8% bedragen. Met deze prognose zal de textielsector in 2025 zo’n 1.400 arbeidsplaatsen moeten invullen (Sectorconvenant 2021 – 2022). Deze uitdaging stelt heel wat bedrijven voor een dubbele opdracht: enerzijds toegang krijgen tot nieuw talent, anderzijds kennis capteren en overdragen, zodat dieptekennis in de organisatie duurzaam gewaarborgd blijft.
.jpg?width=5750&height=3521&name=Scope-vergrijzing%20arbeidsmarkt%20(2).jpg)
Vakmanschap & dieptekennis
Arbeiders bouwen de dieptekennis binnen hun vak tijdens hun loopbaan systematisch op. Het gaat hierbij om ‘tacit knowledge’, stilzwijgende, impliciete kennis, die niet is geformaliseerd (“soms is het ook trucjes kennen”). Het opbouwen ervan vormt voor blue collars de kern van hun levenslang leerpad waaraan zij hun trots ontlenen (Zinsmeister et al., 2020). Dit leerpad vindt bij voorkeur door en tijdens het werk zelf plaats. Blue collars hebben immers vaak een voorkeur voor niet-opgelegde en informele (leer-) activiteiten (Snoeren et al., 2020).
“In de wandelgangen wordt gezegd dat bepaalde operatoren horen aan de machines welk probleem er is.”
Overdracht dieptekennis
Kennen is niet hetzelfde als kunnen, en niet hetzelfde als attitude. Dit onderscheid is cruciaal in de overdracht van dieptekennis. De kennis kan nog wel (beperkt) worden overgedragen via technologie (b.v. filmpjes), de vaardigheden en attitude laten dat veel minder toe. Menselijk contact blijft hierbij cruciaal. Idem dito voor het formaliseren van dieptekennis: “heel veel zaken kan je formaliseren, maar veel ook niet. Sommigen kunnen dit ook niet uitleggen, daardoor kan je enkel borgen door arbeiders te laten samen lopen.” Het belang van zintuiglijkheid wint hierdoor tevens aan belang.
“Als je goede gitarist wil zijn kan je het ook alleen maar leren door elke dag te spelen, niet door honderden filmpjes te kijken.”
Overdracht van basiskennis of kennis die slechts sporadisch van pas komt, zijn dan weer meer vatbaar voor digitalisering. Een voorbeeld is een databank per product: “Zo houdt je kennis bij, want sommige producten worden maar om de 6 maanden gemaakt en dan is het wel handig om niet dezelfde fouten te maken.”
Belang van de werkplek
Een element bij kennisoverdracht is ook de inrichting van de werkplek. Vooral de sociale en fysieke afstand tussen de leidinggevenden en werknemers is van belang; wanneer deze afstand klein is, kan een manager het leerproces aanmoedigen door een voorbeeldrol te vervullen, en door directe feedback en ondersteuning te geven. “Dit is dynamiek die je in gang moet krijgen. Ik geloof heel sterk in de voorbeeldrol van het management.”
“De zichtbaarheid van het management op de werkvloer heeft impact op de connectie. Arbeiders voelen zich dan meer dan een nummer. Ook HR zit een halve dag per week in productie.”
De werkomgeving moet dan ook voldoende psychologisch veilig zijn, zodat medewerkers durven te experimenteren en fouten te maken. Een cruciaal aspect hierbij is het creëren van een vertrouwensband tussen medewerkers onderling en de dialoog tussen medewerker en direct leidinggevende (van der Weide et al., 2022). “De textielsector is nogal taakgericht, een oudere sector. De taak neemt de overhand. Het persoonlijke binnen brengen is dan een mooie uitdaging.” Elkaar waarderen en het geven van positieve feedback of complimenten kunnen hefbomen zijn om het vertrouwen te versterken. Het vormen voorwaarden om ook over fouten en falen op een ‘veilige’ manier te spreken en te reflecteren.
Belang van sensibilisering
Naast het verkleinen van de sociale en fysieke afstand is vaak meer nodig om tot een echte ‘organische’ kennisoverdracht te komen. Senior arbeiders moeten vaak worden gesensibiliseerd rond kennisoverdracht; ze redeneren vanuit een zekere machtspositie. Vroeger was de borging niet belangrijk, maar nu moeten ze kennis beginnen delen. “Dit is soms moeilijk omdat ze niet altijd aan het belang van het bedrijf denken, en eigen kennis niet willen delen.” en ook, hoe meer ervaring, hoe minder leerkansen. “Een groot probleem is dat vakmensen zo geroutineerd zijn dat ze geen fouten meer maken, hierdoor worden leerkansen voor nieuwelingen beperkt”.
Opheffen leeftijdsstereotypering
In deze sensibilisering is het overbruggen van leeftijdstereotypen van belang. Zo kan het beeld ontstaan dat jongeren doorzettings-of concentratievermogen missen. Doorgaans wordt dit niet zo benoemd en/of worden oorzaken ervan niet gezien, terwijl dit misschien beter wel zou gebeuren. “Vaak is er een communicatieprobleem, zaken worden niet altijd gezegd. Toch zouden we beter spreken met elkaar over wat problemen zijn, evidenties ook uitspreken. Dit zou zowel een erkenning aan de oudere zijn (‘er wordt naar mij geluisterd’) en er kan ook tijd worden gegeven aan de jongere om het te leren.”
Om leeftijdstereotypen te overbruggen en de samenwerking tussen generaties te bevorderen kan het lonen om bindingsmiddelen te zoeken. Dit kunnen de typische sociale activiteiten zijn zoals samen pauzeren aan de koffiemachine, of iets gaan drinken na het werk. Maar het kan ook gaan om het bewust omgaan met de ‘matching’ tussen mentor en nieuwkomer door bijvoorbeeld rekening te houden met persoonlijkheid, moedertaal, interesses, talent, enz. Zo wordt er geëxperimenteerd met tandems tussen nieuwkomers en seniors die kinderen hebben van die leeftijd. Dat kan het wederzijds begrip en motivatie vergroten. Uit onderzoek weten we immers dat hoe meer een meter/peter als leeftijdsinclusief wordt gezien, hoe hoger de intrinsieke motivatie van de nieuwkomer (De Boom & De Meulenaere, 2022). Dit kan de kennisoverdracht en -borging enkel maar bevorderen.
Referenties
De Boom, L., & De Meulenaere, K. (2022). Age-Inclusive Leadership and Intrinsic Motivation: The Role of the Leader-Member Age Differences. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2022, No. 1, p. 16278). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
Snoeren, M., Legius, M., Wolters, I., Janssen, M. (2022). Actieonderzoek als vehicle voor werken, leren en ontwikkelen in de verpleeghuissector. Tijdschrift voor HRM, 4, 26-49.
Zinsmeister, J., van Middelkoop, D., & van Maanen, M. (2020). Naar een duurzame toekomst? Het belang van vakmanschap van (oudere) werknemers bij de transitie naar een meer duurzame industrie. Tijdschrift voor HRM, 23(2), 1-23.
van der Weide, J., Collou, L., Visschedijk, S., Vos, M., & Corporaal, S. (2022). Bouwstenen van een integrale leercultuur. Tijdschrift voor HRM, 4, 1-25.
https://assets.vlaanderen.be/image/upload/v1614790698/WSE-Sectorconvenant-Textiel-2021.pdf
